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Triunfadores y perdedores

29 de abril de 2011

Bajo este sugerente título, circula por la red y con escasas variantes, una recopilación de frases que pretenden definir lo que significa ser un triunfador o ser un perdedor. 

TRIUNFADORES Y PERDEDORES

Un triunfador sabe que la adversidad es el mejor de los maestros.
Un perdedor se siente víctima durante las adversidades.

Un triunfador sabe que el resultado de las cosas depende de sí mismo.
Un perdedor cree que existe la mala suerte.

Cuando un triunfador comete un error, dice: “Me equivoqué“, y aprende la lección.
Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue culpa mía” y responsabiliza a los otros.

Un triunfador trabaja mucho y dedica más tiempo para sí mismo.
Un perdedor está siempre "muy ocupado" y no tiene tiempo ni siquiera para los suyos.

Un triunfador enfrenta los desafíos uno a uno.
Un perdedor rodea los desafíos y no se atreve a intentar.

Un triunfador se compromete, da su palabra y la cumple.
Un perdedor hace promesas, no se pone “manos a la obra” y cuando falla sólo se sabe justificar.

Un triunfador dice: "Soy bueno, pero puedo mejorar".
Un perdedor dice: “No soy tan malo como otros".

Un triunfador escucha, comprende y responde.
Un perdedor no espera que llegue su momento de hablar.

Un triunfador respeta a aquellos que saben más y se preocupa en aprender algo de ellos.
Un perdedor se resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos.

Un triunfador se siente responsable por algo más que por su propio trabajo.
Un perdedor no se compromete y siempre dice: “Hago mi trabajo y ya es bastante”.

Un triunfador dice: “Debe haber una forma mejor de hacerlo. . .”.
Un perdedor dice: “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. No hay otra…".

Un triunfador consigue "ver el bosque en su totalidad".
Un perdedor se fija sólo “en el árbol que le toca plantar".

Un triunfador es PARTE DE LA SOLUCIÓN.
Un perdedor es PARTE DEL PROBLEMA 


Esta disertación podría alargarse todavía con unas cuantas referencias más. No lo veo necesario. Tampoco pretendo entrar en el debate de cuánto hay de cierto en cada una de las afirmaciones, ya que cada pareja de frases daría para un buen debate. Para mí, lo importante es quedarnos con la "idea fuerza" que se quiere transmitir.

La actitud positiva ante el trabajo, ...ante la vida.

En el mundo laboral, es necesario mantener este pensamiento positivo para poder alcanzar nuestras metas. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con objetivos "imposibles" al empezar una obra?. 
- imposible cumplir ese plazo
- imposible ganar dinero
- imposible...

Sin embargo, después de una profunda reflexión, análisis, programación, reestructuración... hemos conseguido cumplir ese imposible. Alguno dirá que no siempre las cosas salen bien. Cierto, pero me quedo con la frase de Rabindranath Tagore.

No se equivoca el pájaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo;
se equivoca aquel que por temor a caerse renuncia a volar por la seguridad del nido.

Saludos amigos
Pedro Domingo
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[Off Topic]
Google derretido. Clement Valla

Compras centralizadas o compras por el jefe de obra.

22 de abril de 2011

El tema de las compras centralizadas ha sido siempre un foco de interesantes debates. Como casi todo en esta vida, tiene sus puntos a favor, y sus puntos en contra. En este artículo, intentaré exponerlos de forma que, analizados en su conjunto, y en función del carácter de cada empresa, los responsables puedan tomar las decisiones correspondientes.

Definición.
Entendemos por compra centralizada, aquella que realiza un departamento específico, de forma generalizada para toda la empresa y para abastecer a todos los centros de producción, ya sea de suministros, alquileres o de subcontratación de trabajos.

En la compra centralizada no interviene el responsable del centro de producción, en nuestro caso el jefe de obra, siendo el centro de producción la propia obra. 

Nuestra alternativa será responsabilizar al jefe de obra de las compras de suministros, alquileres y subcontrataciones que deban producirse en su obra.

ASPECTOS A FAVOR EN LA COMPRA CENTRALIZADA
- La realiza un especialista. Los departamentos de compras lo integran personas que son hábiles negociadores, con orientación específica a conseguir los mejores precios y condiciones. La diferencia en la capacidad negociadora se aprecia especialmente cuando el jefe de obra tiene poca experiencia. A éste es más fácil que se le pasen detalles de la negociación, como definir con exactitud las obligaciones de cada una de las partes; determinar los medios auxiliares que van incluidos en el precio, asignar a quién corresponde el pago de los portes, etc.

- Se ajusta mejor a las directrices de la empresa en materia de compras, especialmente en lo concerniente a formas de pago y en la exigencia de la documentación que se debe aportar para la realización del contrato. Como no se tiene la necesidad de la producción, se tiene más focalizado el trabajo en lo que se quiere conseguir. Me explicaré: un jefe de obra puede estar más agobiado por la urgencia de la producción. Incluso es posible que se le hayan agotado los plazos para contratar, por lo que tenderá a resolver con menos alternativas (comparativo con menos ofertas). También estará más dispuesto a ceder en las fórmulas de pago (acortando plazos) y en las condiciones adicionales (tendencia a suavizarlas).

- Se consiguen mejores precios, debido al volumen de la negociación. Pongamos por caso, que nuestra constructora está negociando el suministro de hormigón para todas las obras de la empresa. Una compra centralizada establecerá un acuerdo marco con una mejora de precios debido al mayor volumen de contratación.

- Resulta más fácil de controlar el grado de cumplimiento de la planificación de compras. Toda empresa que se precie debe exigir al departamento de producción, no solo una planificación de trabajos, sino también una planificación de compras. Hay suministros que se pueden servir al día siguiente de cerrar un contrato (por ejemplo el hormigón). Otros, sin embargo, requieren una planificación muy esmerada; por ejemplo el suministro e instalación de los ascensores.

- Homogeneidad de los contratos. Los proveedores tienen un interlocutor único, que establecerá los mismos términos y criterios para todas las obras. Pongamos el mismo ejemplo del suministro de hormigón. Si la empresa tiene varios (o muchos) jefes de obra, es seguro que todos no negociarán el contrato de suministro en los mismos términos; y no me refiero solo al precio y forma de pago, sino a las cláusulas adicionales, tales como, cargas incompletas, empleo de anticongelantes, dosificaciones especiales, etc.

- Si no está en contrato, o reestudio, no se compra. El jefe de obra tiene tendencia a comprar lo que necesita, aún cuando no esté seguro que vaya a cobrarlo. El departamento de compras solo comprará lo que tiene contratado, es decir, aquello para lo que tiene garantizado el cobro. Este punto cobra especial importancia cuando se trata de comprar unidades que no estaban en el contrato original, como es el caso de las unidades nuevas, para las que deberá existir un precio contradictorio aceptado.

- Mayor seguridad frente a comportamientos ilícitos. No olvidemos nunca que comprar supone gasto para la empresa, y que todo gasto debe estar controlado, bien invertido y que no se paga más de lo estrictamente necesario. Siempre resultará más fácil controlar un departamento centralizado que un número elevado de personas comprando con criterios propios. Este apartado es muy importante para la empresa, tanto por la repercusión económica que pueda tener como en la imagen de la empresa hacia el exterior.


ASPECTOS A FAVOR DE LA COMPRA POR EL JEFE DE OBRA.
En primer lugar, antes de establecer estos aspectos a favor, deberemos tener presente que será así siempre y cuando el jefe de obra sea una persona experimentada, conocedora de su profesión y del mercado.

- El jefe de obra experimentado cumplirá con los requisitos que puede ofrecer una central de compras, así como de los que puedan serle específicos y que se indican a continuación.

- Mejor conocimiento de las necesidades de la obra. En algunos contratos es fundamental la intervención del jefe de obra, porque la central comprará en base a un presupuesto de contrato o reestudio, pudiendo existir trabajos auxiliares o condiciones especiales que el jefe de obra experimentado conocerá y trasladará al proveedor. Esta cualidad es más importante cuanto más especial es el trabajo a contratar, es decir, cuanto más se aleje de una contratación habitual de la central de compras. Pongo un ejemplo. Debemos demoler un forjado que ha resultado defectuoso en resistencia. La empresa de demoliciones deberá visitar la obra, comprobar accesos, resistencias y afecciones de elementos colindantes; deberá determinar trabajos auxiliares a realizar por el constructor principal, como plataformas de trabajo, protección de elementos, acciones específicas de seguridad y salud. En este caso, el jefe de obra será quién mejor podrá cerrar ese contrato.

- Conocimiento del proveedor. La mejor compra no tiene por que ser la más barata. También debemos valorar el grado de competencia del proveedor, la calidad del servicio que nos ofrece. Estoy seguro de que siempre es posible encontrar una oferta más barata, pero ¿merece la pena?. El jefe de obra, es el gran conocedor del mercado. Sabe que suministrador le va a cumplir los plazos de entrega. Sabe que subcontratista no le fallará y participará en la obra como un colaborador. Estos factores pueden ser determinantes a la hora de conseguir la satisfacción del cliente.

- Flexibilidad. En determinadas circunstancias el jefe de obra tiene capacidad de conseguir unas mejores condiciones particulares, si la empresa es capaz de ceder en las generales. Cuando el proveedor y el contratante (jefe de obra) se conocen, intervienen también en la contratación los factores emocionales. Si relaciones anteriores han resultado satisfactorias para ambas partes, será más fácil limitar, o eliminar, los puntos de fricción o desacuerdo.

- El jefe de obra será responsable único del resultado económico de la obra. Ya no podrá disculpar un mal resultado económico culpando a la central que ha comprado mal para su obra. Resulta una labor difícil el responsabilizar a un jefe de obra del resultado económico de la misma, cuando no tiene responsabilidad y capacidad de maniobra sobre el manejo del presupuesto. Porque no solo es conseguir un buen precio, sino que las condiciones adicionales permitan tener el menor coste posible.

- Implicación personal en el negocio. Cuando el jefe de obra se responsabiliza de las compras de su obra, adquiere el grado de compromiso máximo con la empresa. La empresa pone en sus manos un negocio específico, la ejecución de una obra, y le da atribuciones equivalentes a las de un gerente o director general, que tiene que ocuparse de que este negocio funcione en todos los aspectos. Este control total que se otorga es una responsabilidad importantísima que favorece la implicación de la persona en la estructura de la empresa.


SOLUCIONES MIXTAS.
También podemos situarnos en posiciones intermedias. En estos casos se centralizarán compras de suministros materiales que sean invariables de una obra a otra, por ejemplo, suministro de áridos o de hormigones. También se pueden centralizar la subcontratación de trabajos que no varíen mucho  técnicamente de una obra a otra, como enlucidos o pinturas. Igualmente es recomendable centralizar los contratos de alquileres de medios auxiliares.

La contratación del resto de unidades sería responsabilidad del jefe de obra.



Revisados los puntos expuestos, se podría decir que no hay una receta única y perfecta.  En empresas pequeñas será más frecuente que compren los jefes de obra ya que es en empresas constructoras grandes en donde aparecen los departamentos de compras. Si el jefe de obra es inexperto será conveniente supervisar su labor. Si tiene experiencia, no solo no será un problema confiarle las compras, sino que se convertirá en una ventaja.


Saludos amigos
Pedro Domingo
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¿Hacia dónde va la construcción?

15 de abril de 2010.

Hace ya unos días, un buen amigo y buen profesional de este sector, me proponía este tema para el blog. ¿Hacia dónde va la construcción?. Vaya con la preguntita, le respondí; pero a su vez, me gustó la propuesta y me puse a reflexionar sobre ello. 

Lo que ahora léeis ha ido manando libremente, a medida que escribía, porque he pretendido que sea más una sensación que un análisis. Desconfío por principios de los análisis. ¿Quién anticipó el pinchazo de la, ahora llamada, "burbuja inmobiliaria". Ahora muchos dicen "yo lo advertí", pero realmente, ¿quién lo advirtió?. ¿Lo advirtieron los promotores, que siguieron con su espiral especulativa sin límite?. ¿Lo advirtieron los bancos, con sus profundos estudios, que ahora están absolutamente entrampados con unos activos que no valen lo que dicen que valen?. ¿Lo advirtieron las constructoras que crecieron de forma desbocada con unos volúmenes de contratación que no podían atender con un mínimo de calidad?. ¿Y las subcontratas, más de lo mismo?.

En España, con 46 MM de habitantes se concedieron licencias de obra para más de 900.000 viviendas, casi la mitad que en EE.UU., que tiene 309 MM de habitantes y concedió 2.300.000 licencias, y un 50% más que Francia, con 63 MM de habitantes y 600.000 licencias. Por cierto, también muy significativo el calco literal de la gráfica, con la traslación propia del volumen de viviendas y año y medio de retraso en el tiempo.




Los ratios de esfuerzo económico - precio de la vivienda, también influyeron en el "pinchazo de la burbuja", ya que, al exceso de producción, había que añadir el sobreprecio.


Pero, de todo esto, no quisimos ver nada. Os pongo un ejemplo. Yo soy máster MDI en Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Cursé mis estudios entre septiembre de 2006 y septiembre de 2007. Hoy todo el mundo está de acuerdo en que fue el principio de la crisis. Los ponentes que impartían el curso eran, todos ellos, de altísimo nivel en sus especialidades. Nadie habló de crisis. Hablaban de reajustes, aterrizaje suave (¡como me gustó esa frase!), reajuste... ¿Qué ocurre, que no eran lo suficientemente competentes?. La verdad es que eran absolutamente competentes, pero vivimos en un mundo global. Nos olvidamos de eso llamado "el efecto mariposa".

No creo en los gurús. No existen. No existen como predictores del futuro. Existen los buenos comunicadores, los que son capaces de crear tendencias, los que también son capaces de hacerte reflexionar sobre la realidad. ¿Cuántas veces cambian sus pronósticos de inflación, o de PIB, el BCE, el FMI, los respectivos gobiernos, etc.? Si ellos con su capacidad de análisis y su poderío no aciertan, ¿que voy a hacer yo, un simple mortal?.

Todavía más. La construcción es un negocio cautivo, dependiente, de la promoción, ya sea esta pública o privada. Si no hay inversión de un promotor, no hay construcción. Pero por hacer más sencillos los comentarios vamos a difuminar las actividades de promoción y construcción.

Así que, ¿hacia dónde va la construcción?. No lo sé. Son todo especulaciones. Observad que todo el que responde suele iniciarse con ... "yo creo..."

Si que hay síntomas de que podemos estar iniciando una ligera recuperación. ¿Habrá recaída?. Opiniones hay para todos los gustos. Yo os adjunto el siguiente gráfico


Por un lado se observa una ligera recuperación en el número de viviendas iniciadas y visados. Por otra parte, iniciar más viviendas de las que se visan puede tener una doble lectura; que la incertidumbre retraiga nuevos proyectos, o que se estén recuperando esos proyectos que todo promotor tenía guardados en el armario (esto último incluiría dar salida a todo el producto que tienen los bancos).

En cuanto a la propia actividad de construcción, si que he advertido errores, y se dice que hay que aprender de los errores, pero ¿aprenderemos?. Mi opinión es que no. Siento ser tan rotundo, pero creo que volveremos a repetirlos. Seguramente, a corto plazo tengamos la lección aprendida. Posiblemente, a medio plazo seguiremos manteniendo la prudencia y haciendo las cosas razonablemente bien. Pero  soy de la opinión que, a largo, volveremos a caer.  Se aprende a nivel individual, no a nivel colectivo. La empresas que saben hacer las cosas bien se mantendrán ahora y en el futuro.

Las pautas que ahora se están dando para sobrevivir a la crisis, son las que, precisamente, han estado aplicando las empresas que mejor la soportan.
- Especial atención y seguimiento del estado financiero. Son muchas las empresas que hacen un seguimiento simplista de las cuentas de la empresa. No basta con decir, ingreso menos gasto igual a beneficio. Hay que evaluar tendencias, ratios propios y comparados con el sector, tesorerías... Tampoco hay que ser experto financiero (y lo digo por las constructoras pequeñas), a veces basta con tener claros una serie de conceptos. Por ejemplo, resulta de fácil lectura el libro "Análisis de Estados Financieros" de Oriol Amat.
- Garantías de cobro. Normalmente son los contratos entre promotor y constructor incluyen un buen número de cláusulas que garantizan que el constructor no va a abandonar la obra.  Al constructor se le exigen avales, retenciones, pagos retardados (incluso fuera de plazos legales), penalizaciones por retrasos; pero hay una cláusula a la que el constructor debe prestar atención, la garantía de cobro.  En buena reciprocidad y justicia el promotor debería garantizar que va a pagar la obra ejecutada. La constructora que admite fórmulas de pago que no estén garantizadas debe ser consciente del grave riesgo que corre. Lamentablemente,  en este país estamos muy acostumbrados a que se devuelvan pagarés "... y no pasa nada".
- Trabajo de calidad. Respecto a este punto ya he comentado en anteriores artículos, por lo que evitaré repetirme.

Todo apunta a que el volumen de actividad de los pasados años no volverá a repetirse en mucho tiempo. En este escenario el futuro hay que creárselo, hay que inducir una selección en la que sobrevivan los fuertes. Muchos de los fuertes son grandes, pero no todos los grandes son fuertes.

Decía Charles Darwin que "no sobreviven los más fuertes, ni los más inteligentes, sino los que mejor se adaptan al cambio".

Y eso es lo que toca ahora, adaptarse. De una manera brusca, sin transición, hemos tenido que aprender a ser muy competitivos en precio, y saber rentabilizarlo. Nos vemos en la obligación de seleccionar clientes. Tenemos que ajustar al máximo nuestros costes. Incluimos en nuestro vocabulario la palabra productividad, y además nos vemos obligados a evaluarla. Necesitamos optimizar los recursos de la empresa, todos, los materiales y los humanos. En definitiva, tenemos que hacer todo lo que debíamos haber hecho cuando todo valía y no nos preocupamos. Para algunos ya es tarde.

Saludos amigos
Pedro Domingo
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[Off topic]
Una espectacular presentación de Dresden, Alemania.
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La puntualidad

8 de abril de 2011

¿Nos damos cuenta de la importancia que tiene un tema tan aparentemente banal como es la puntualidad?. ¿Realmente es un tema menor?

Cuántas veces se han truncado de inicio las expectativas de una buena negociación, una reunión de trabajo, o un simplemente quedar para tomar unas copas porque alguien llega tarde.

Cuando alguien llega tarde está transmitiendo una serie de mensajes poco favorables hacia su persona.

- Que el tiempo de quien llega tarde es más importante que el de quien espera. ¡Que arrogancia!. Los demás se han tomado la molestia de llegar a tiempo.

- Que la persona que espera es menos importante que quien llega tarde. ¿O acaso llegaríais tarde a una cita con Obama, Bill Gates o Jénifer López (por ejemplo)?

- Quien llega tarde no es una persona de palabra. Es incapaz de cumplir el simple compromiso de llegar a una hora determinada. Los que se retrasan habitualmente son de todos conocidos y sus excusas se vuelven retóricas y poco creíbles.

- El que llega tarde habitualmente, transmite síntomas de egocentrismo, de querer ser foco de atención y que todo el mundo esté pendiente de el. Lo que generalmente consigue es el efecto contrario, convertirse en el foco de la ira.


En el caso específico de reuniones de trabajo.

- Puede entenderse como falta de capacidad organizativa.

- Falta de interés en el tema del encuentro, o en los propios asistentes.

- Crea tensiones e interrupciones y pérdidas de tiempo derivadas de tener que repetir cuestiones ya superadas.

- También debemos ser puntuales cuando somos nosotros quienes citamos a otras personas. Debemos erradicar esa mala costumbre de los jefes que sienten la necesidad de hacer esperar a un subordinado para atenderlo.


Llegar tarde es un comportamiento irrespetuoso hacia los demás (y además crea hábito). Vamos a crear un buen ambiente de comunicación desde el primer minuto. Toda esta imagen negativa de quien llega tarde, la convertimos en valores positivos siendo puntuales.

LLEGUEMOS PUNTUALES

Saludos amigos
Pedro
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[Off Topic]
El amor de los padres hacia los hijos no tiene límites.
Muy agradecido a José Ignacio Fernández de Vega, que me lo ha enseñado.
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Gastos generales de una empresa constructora

1 de abril de 2011

En pasadas fechas, compartí con todos vosotros el artículo "Gestión de los costes indirectos", en el que hacía hincapié en la repercusión que tienen en el resultado de una obra, y por extensión, en la importancia de su control económico. Continuaba posteriormente con el "Detalle de costes indirectos", en el que se entraba a analizar por grupos el control de los mismos. 

Podemos decir que hoy, concluimos la trilogía con el análisis de los gastos generales de una empresa constructora. Cuando nuestra empresa tiene delegaciones, es más frecuente oír hablar de costes de estructura, refiriéndonos con ello a la estructura de la empresa.

Como siempre que me he referido al detalle de costes, volveré a insistir en que, el listado que se presenta es un modelo que admite variaciones. Lo verdaderamente importante, es que la previsión del gasto sea exhaustiva, que no nos dejemos nada, y que sea lo más realista posible. Una vez que a finales del año en curso se establece y aprueba el presupuesto de gastos generales para el año siguiente, este deberá seguirse estrictamente, con todo rigor y sin desviaciones posibles. Si no lo hacemos así, no servirá de nada.

En una empresa constructora, cuya actividad fundamental sea la edificación, el presupuesto de gastos generales podría responder a un esquema de este tipo.


Dotación económica para gastos generales.

En función del tipo de empresa.
En una empresa constructora sin delegaciones, los valores frecuentes de dotación para gastos generales están en torno al 5% sobre el presupuesto de ventas. Por ejemplo si nuestro presupuesto de ventas está en 15 MM €, los gastos generales oscilarían en torno a los 750.000 €.

Cuando la empresa tiene delegaciones, empezamos a hablar de costes de estructura. En este caso, los costes de la central, que incluyen una serie de servicios generales, se situarán en torno al 4 - 5% y los de la delegación no deberían ser superiores al 1,5%. Pensemos en una empresa que facture 50 MM €, en este supuesto tendríamos unos costes de central de 2 MM € y de delegación 750.000 €.

En función del tamaño de la empresa.
Como es obvio, las empresas pequeñas, tendrán proporcionalmente unos gastos generales mayores, ya que  la empresa necesitará de una estructura mínima para desarrollar su función y los costes de alquileres, equipos informáticos, etc., aún menores en cuantía, resultarán mayores en proporción. Una solución para abaratarlos consistiría en externalizar servicios.

Por el contrario, las empresas grandes, pueden optimizar mejor sus recursos y bajar el porcentaje de repercusión de sus costes de estructura.

En función del volumen de contratación.
Obsérvese que cuando hablábamos de gestión de los costes indirectos asignábamos un valor 8,2% (1,7 + 6,5) a los costes de estructura. ¿Es una cifra descabellada?. No, yo incluso diría que hoy se queda corto. Es una situación directamente relacionada con la coyuntura actual. En este caso, la incidencia tiene la misma tendencia que con el tamaño de la empresa. Una misma empresa bajará sus gastos generales con un mayor volumen de facturación, y al contrario, en situaciones de coyuntura como la actual, en la que las empresas han reducido drásticamente su volumen de negocio, los gastos generales tienden a dispararse. Esta situación deberá corregirse con un ajuste de los gastos, prescindiendo de todo lo superfluo, redistribuyendo y optimizando los recursos.


Por estas razones que apunto es tan importante acertar en la previsión tanto del presupuesto de gastos generales como del presupuesto de ventas. Si hacemos un presupuesto de ventas (contratación) excesivamente optimista, en caso de no alcanzarlo nuestros gastos generales resultarán proporcionalmente excesivos, con lo que el precio de venta de nuestro producto (presupuesto ofertado) resultará caro.

Si al contrario, nuestro presupuesto de ventas es muy conservador, además de que a los accionistas de la empresa no les va a gustar..., en caso de conseguir una mayor contratación, podemos encontrarnos con una estructura de gestión insuficiente, limitada por unos gastos generales que no nos permiten atender correctamente el volumen de nuestra producción. 

Saludos amigos
Pedro Domingo


[Off Topic]
Y ahora, con los deberes hechos, vámonos de copas
Una visita a los bares y restaurantes mejor diseñados del mundo.
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