La internacionalización como salida

28 de enero de 2011

Estamos leyendo mucho en estos últimos tiempos sobre la expatriación de trabajadores, a todos los niveles, en busca de un trabajo que no se encuentra en nuestro país. En situación similar, son muchas las empresas constructoras que también toman el mismo camino y optan por salir al extranjero en busca de unas contrataciones que en casa no encuentran. Pero realmente, ¿es esta la salida?, ¿es solo una salida más?, ¿o es una salida desesperada?.

Parafraseando a Jesús Hermida, cuando transmitía sus crónicas desde Nueva York..., "se habla, se dice, se comenta..." que nunca debemos olvidar la prudencia y el buen hacer. Negocios hay que funcionan bien y mal en todos los sitios, aquí y allí. Seguro que nos han contado que Fulanito se ha marchado a Brasil y que se "está forrando". Muy probablemente no nos enteremos que Menganito se fue a la desesperada y allí terminó de arruinarse.

La salida al extranjero se plantea de muy diferente forma en una constructora grande, que tiene una planificación estratégica a medio y largo plazo, con unos objetivos de expansión perfectamente definidos y analizados al detalle.

La constructora mediana y pequeña, va a desenvolverse en unos escenarios diferentes. Para empezar tenemos que ser conscientes de que no debemos tomar decisiones de forma precipitada y agobiados por las dificultades del momento. La salida al extranjero ha de ser meditada y analizada como si de un negocio nuevo se tratara. Volvemos a ser emprendedores.

Estas "oportunidades de negocio" que vemos, suelen serlo en países emergentes, que precisamente lo son, porque todavía tienen un largo camino que recorrer hasta situarse al nivel de trabajo de la vieja Europa o América del Norte. Deberemos conocer el mercado local de nuestro destino. En todos los países no se trabaja con los mismos criterios, ni los mismos estándares de calidad, sistemas fiscales, seguridad jurídica, etc... Y ni siquiera entro en si son mejor o peor, son diferentes.

No podemos pensar en ir a otros mercados a construir con los sistemas que utilizamos aquí. Los materiales son diferentes, la maquinaria auxiliar también, la mano de obra se rige por otras reglas de juego. Y no olvidemos que además deberemos ser competitivos en ese mercado local. Deberemos prestar una especial atención a los sistemas fiscal, normativo y jurídico, pues en ellos encontraremos las diferencias que más pueden afectar a nuestro proyecto. También es cierto que esas mismas estructuras sociales, laborales, fiscales, jurídicas, pueden hacer a su vez que nuestro negocio sea más rentable.

Una buena solución es la de buscar un socio local, que conozca bien el mercado y que tenga buenos contactos. La seriedad será imprescindible. Esta colaboración puede abrirnos muchas oportunidades de negocio. Nosotros aportaremos nuestro Know How, implantando esos procesos fundamentales de control económico, planificación y calidad técnica. El cóctel puede ser muy rentable. Para estos casos será preferible que dejemos nuestra empresa matriz en casa y sea una filial, (puede ser de nueva creación) la que busque un socio (partner) local.

Saludos amigos

Pedro Domingo

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[Off Topic]

Seguro que os encanta este vídeo... Planet Earth

Sigur Ros en directo con su tema Hoppipolla 

y el video promocional

Dedicado a Juanma Gárate que me los presentó hace unos añitos.

La ley de morosidad y el sector de la construcción.

21 de enero de 2011

Uno de los efectos más graves que está teniendo la crisis en el sector de la construcción es el aumento desbocado de la morosidad y su consecuencia directa que es la deriva en infinidad de concursos de acreedores.

La Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales (Ley de morosidad), intenta paliar este problema estableciendo unos plazos de pago que se recogen en el siguiente cuadro.

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando la propia administración incumple la ley?. En el artículo "SEOPAN considera inevitable una reestructuración de la construcción" (Cinco Días 07/01/2011) se dice textualmente

...David Taguas, ex asesor económico en Moncloa, recuerda que la anterior normativa ya era incumplida sistemáticamente por las Administraciones Públicas pese a que tenían hasta 60 días para pagar a sus proveedores. Ahora, con 30 días, "es difícilmente previsible que pueda cumplirse la Ley de Morosidad". Desde SEOPAN se subraya que en 2008 el periodo promedio de pago de las Administraciones a las principales constructoras fue de 157 días (248 días en el caso de los Ayuntamientos).

Estos datos que ofrece SEOPAN, y que están en conocimiento de todos los que nos ocupamos en el sector, nos crean una gran inquietud, puesto que si la administración no cumple, ¿quién va a cumplir? y ¿con qué autoridad moral se le va a exigir que cumpla?. Esto es un ¿quién le pone el cascabel al gato?.

Estamos de acuerdo que la ley establece las indemnizaciones por demora, pero también sabemos los "efectos colaterales" que tiene litigar con la administración.

¿Y entre privados? Una empresa constructora que no cobre a su debido tiempo de la administración, ¿podrá hacer frente a sus compromisos con proveedores y subcontratistas?, ¿De que sirve reclamar a la administración si cuando se resuelva, mis proveedores, o incluso mi propia empresa, puede haber desaparecido?

La propia ley, ya en su preámbulo, dice que su intención es suprimir la posibilidad de "pacto entre las partes", la cual a menudo permitía alargar significativamente los plazos de pago, siendo generalmente las Pymes las empresas más perjudicadas. Con la ley en la mano ya no es posible firmar ningún contrato que establezca plazos superiores de pago, puesto que estas cláusulas, en caso de no ajustarse a la ley, son consideradas abusivas y nulas. En estos momentos, por la disposición transitoria segunda, este periodo máximo es de 85 días.

En la coyuntura actual las empresas están sufriendo la falta de crédito de las entidades financieras. Ven como se van cerrando sus líneas de descuentos de pagarés o de confirming y como muchas de ellas se ven en la necesidad de cerrar, no por falta de negocio sino por falta de liquidez.

Así pues, las medidas que propone la ley constituyen una solución de verdadera necesidad y uno de los pocos apoyos que se han ofrecido a las empresas. Será por tanto necesario que todos, incluida la administración, nos concienciemos de la necesidad de su cumplimiento.

Saludos amigos

Pedro Domingo

Formación complementaria del Jefe de Obra

14 de enero de 2011

Cualquier trabajador y empresario, sea del sector que sea, tiene asumido que deberá complementar y actualizar su formación a lo largo de su vida profesional. En el caso que nos ocupa, lo que expongo a continuación serviría de igual manera para los técnicos que, a título privado, quieran ampliar sus conocimientos, así como para aquellos empresarios que quieran incrementar la formación de sus equipos humanos.

En lo referente al mundo de la construcción, los técnicos que actualmente salen de nuestras universidades son gente muy preparada en el trabajo con aplicaciones informáticas, entre otras cosas, porque han sido de uso cotidiano a lo largo de sus años de estudio. Muy diferente de aquella época en que nos tocó estudiar sin estas ayudas. Para nosotros una calculadora programable de 1 k  (si, de 1 k, la Casio PB-100, ¿recordáis?) era un lujo que no todos nos podíamos permitir.

Como decía, estos técnicos manejan con soltura programas de todo tipo:

-         Cálculo de estructuras, Cype y similares

-         Presupuestos y mediciones. Presto, Menfis, Arquímedes, etc.

-         Diseño asistido, Autocad, Allplan

-         Planificación, MS Project

Son sólo unos ejemplos de los más conocidos y utilizados. Para estos casos la mejora complementaria consiste en cursos como usuarios avanzados. Todavía más, es muy conveniente llegar al nivel de expertos en todas estas aplicaciones, pues entonces disfrutaremos de todo el potencial que ofrecen y comprobaremos que pueden utilizarse para muchas más tareas de las que inicialmente pensaron sus creadores.

Otra categoría la ocupan los cursos eminentemente técnicos, muy diversos en cuanto a temática y duración.

-         Formación en prevención de riesgos laborales (en diferentes niveles)

-         Cursos específicos de todo tipo

-      Cimentaciones especiales

-      Humedades

-      Impermeabilizaciones

-      Rehabilitación

-    Fachadas ventiladas

-    Nuevos materiales

-         Etc.

 

La vida evoluciona, nuestra profesión también, y debemos estar al día de cuantas novedades técnicas se produzcan en nuestro sector. Miremos como referencia la arquitectura de las grandes ferias internacionales, Expozaragoza 2008, Shanghai 2010, etc. Toda esta arquitectura pasa de proyecto a realidad cuando una empresa constructora y unos técnicos son capaces de materializarla.

Y he querido dejar para el final lo que considero es la mayor carencia de formación en nuestra actividad profesional. Me refiero a todo lo referente a las relaciones humanas e inteligencia emocional.

Pensemos en temas como
   -   Negociación
   -   Trabajo en equipo
   -   Motivación
   -   Comunicación
   -   Toma de decisones
   -   Gestión del tiempo
   -   Resolución de conflictos
   -   etc.

Si nos paramos a pensar, por muy técnicos que seamos, la mayor parte de nuestro tiempo la ocupamos precisamente en estos temas.

Negociamos para incorporarnos a una empresa. Negociamos para conseguir los mejores precios de compra y condiciones de pago. Negociamos con la dirección facultativa y el promotor los precios nuevos, negociamos las condiciones de un destajo con las cuadrillas. Negociamos, negociamos, negociamos...

Trabajamos en equipo con nuestros encargados y nuestros oficiales, pero también con nuestros jefes de grupo, directores técnicos, y otros superiores. Podemos tener autonomía para tomar decisiones y plantear estrategias, pero lo haremos con el fin de obtener el máximo rendimiento a nuestro trabajo. Y para ello, necesitaremos que sea una actuación conjunta con el resto de departamentos de la empresa. Pongo un claro ejemplo. Un buen jefe de obra puede realizar una labor perfecta de contratación, planificación y ejecución de una unidad de obra, pero si "quemamos" al subcontratista porque no le pagamos en las fechas acordadas (departamento financiero), todo el trabajo se pierde y el subcontratista puede abandonar la obra.

Tenemos un reto difícil, una obra compleja, un plazo ajustado. Necesitamos que nuestro trabajo en equipo sea totalmente efectivo. Necesitaremos que toda la gente esté motivada, nuestros equipos y cuantos participen en la obra. Deberemos entender que es y cómo se consigue la motivación. Aquella motivación de "palo y zanahoria" no funciona en los tiempos actuales. Debemos situarnos en otro nivel.

El encargado y el capataz no se entienden, están todo el día discutiendo. Otros compañeros, jefes de obra, que han trabajado por separado con cada uno de ellos me dan unas referencias excelentes de su experiencia. ¿Qué sucede?. ¿Cómo abordamos este tema?. ¿Cómo resolvemos este conflicto?.

Y así podríamos extendernos tanto como queramos en el tema de las habilidades sociales. ¿Verdad que ocupamos en esto gran parte del día?.

A mi modesto entender, en este último grupo es donde los empresarios deberían hacer más hincapié cuando se planteen la formación complementaria de sus trabajadores. En una empresa constructora, yo lo plantearía de encargados hacia arriba. Y desde luego son imprescindibles en cuando ocupemos puestos como jefe de grupo de obras o superiores.

Para el trabajador es más difícil acceder a este tipo de formación a nivel individual. En muchos casos por disponibilidad de tiempo. En otros por la inversión económica que suponen o porque los organizan asociaciones como Cámaras de Comercio, o Asociaciones de Constructores, que están dirigidos a empresas.

Los procesos de selección de las constructoras, deberían valorar muy favorablemente la formación del trabajador en todos estos temas, porque, al fin y al cabo, son el día a día de la obra.

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

First Descent Alaska backcountry Peak 7601

Parad en el fotograma del minuto 0:56, ¿Qué sensación os produce? ¿Y el 1:05? ¿Y el 1:20?

El snowboarder es Terje Hakonsen

Salario y Motivación

7 de Enero de 2011 

Seguro que en muchas ocasiones hemos debatido si el salario es “un generador” de motivación o “el generador” de motivación. Especialmente entre los trabajadores por cuenta ajena parece una idea extendida que si quieres tener a la gente motivada, tienen que estar bien pagados.

Ya este planteamiento inicial nos debería llamar la atención sobre varias cuestiones:

1.- ¿Qué es tener a la gente motivada?

2.- ¿Es suficiente con que estén bien pagados?

3.- ¿Es necesario pero no suficiente?

IDEAS GENERALES SOBRE MOTIVACIÓN

Empezaremos diciendo que motivar es crear el escenario para que una persona actúe, de forma voluntaria, hacia un objetivo determinado.

La motivación es una fuerza interna. Nadie puede motivar a nadie. Puede ayudarle a que se motive. La sabiduría popular dice:

Se puede llevar el caballo al río, pero beber o no beber, es cosa del caballo.

No olvidemos que la conducta humana está básicamente centrada en la satisfacción de las propias necesidades.

-         Nadie apoya nada que perjudique a sus propios intereses.

-         Nadie apoya nada que no le beneficie de una u otra manera.

Por ello una organización necesitará alcanzar sus metas mientras fomenta el desarrollo y las metas personales de sus empleados. Una simbiosis en la que todos ganamos.

TEORÍAS CLÁSICAS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Comentemos muy brevemente los aspectos fundamentales de las dos teorías más conocidas acerca de la motivación.

Abraham Maslow

-         La necesidad predominante en un momento dado se convierte en el centro de la vida de esta persona.

-         Tan pronto como se satisface una necesidad de tipo inferior, se aviva inmediatamente una necesidad de tipo superior. “El ser humano es una criatura anhelante”.

-         Incentivos pertenecientes a necesidades que ya están suficientemente satisfechas no motivan.

-         Incentivos de necesidades de orden muy superior al estado de insatisfacción actual del individuo, tampoco motivan.

Frederick Herzberg

-         El salario es solo un factor higiénico

-         El reconocimiento es el máximo factor motivador.

CONCLUSIONES

1.- La raíz de toda motivación es la necesidad.

Cuando una necesidad está insatisfecha, si existe un incentivo que ofrece cubrirla, se produce una conducta motivada que trata de apropiarse del incentivo. 

El ciclo de la motivación

2.- El salario se encuentra en la parte baja de las escalas definidas en las teorías de motivación.

3.- Los factores motivadores por excelencia son el reconocimiento y la autorrealización.

Así pues, hablando de motivación, el salario solo es fundamental en los estados básicos de nuestro desarrollo profesional, o en momentos de crisis laborales o personales. A medida que progresemos, empezaremos a valorar otro tipo de beneficios. Es fundamental que las empresas sean conscientes en todo momento de cuales son las necesidades insatisfechas de sus trabajadores, pues no hay mayor error que el “café para todos”.

Saludos Amigos
Pedro Domingo

Fuente bibliográfica y lectura recomendada
El libro de las habilidades directivas
Luis Puchol y otros
Ed. Díaz de Santos

[Off Topic]

Pixels by Patrick Jean

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El encargado de obra

3 de Enero de 2011

Hoy vamos a bajar varios peldaños en el organigrama para buscar a una de las personas más importantes de la empresa constructora, el encargado de obra.

Después de muchos años de profesión y habiendo pasado por todos los puestos del organigrama de una constructora valoro como enormemente importante de la figura del encargado. Tanto es así que me atrevería a decir:

- Un buen encargado con un jefe de obra mediocre es capaz de sacar una obra adelante.

- Un buen jefe de obra con un encargado mediocre no sacará la obra adelante o, en el mejor de los casos, lo hará con enorme sufrimiento.

Analicemos las variantes que se nos plantean en función de la calidad del equipo jefe de obra - encargado. Sirva como base de los comentarios la siguiente figura.

Una obra exitosa deberá cumplir los criterios de precio, plazo y calidad (PPC). Y a nivel interno el de RENTABILIDAD, pero no olvidemos que los tres primeros son condición necesaria para llegar a la rentabilidad. Ver la entrada "El trabajo de calidad, fuente de beneficios".

Baja calidad del encargado y del jefe de obra.

Fracaso seguro en todos los sentidos. No vamos a conseguir ninguno de los objetivos, ni los de PPC, ni por supuesto el de rentabilidad.

Alta calidad del encargado y baja del jefe de obra.

En este supuesto es posible que un buen encargado sea capaz de sacar la obra adelante "a pesar" del jefe de obra, porque con su buen criterio y hacer, será capaz de no cometer errores, y evitar que el jefe de obra los cometa. Forzará al jefe de obra en la toma de decisiones y contrataciones de proveedores y subcontratistas. Mantendrá la buena imagen de la empresa frente a la propiedad y dirección facultativa, puesto que la obra avanzará satisfactoriamente. 

Es muy probable que en este caso se alcancen los objetivos PPC, pero no la rentabilidad, porque el jefe de obra no haya hecho bien su planificación, sus contrataciones o no haya defendido bien el resultado económico de la obra.

Baja calidad del encargado y alta del jefe de obra.

El buen hacer del jefe de obra se verá lastrado por la incompetencia de su encargado. De nada servirá contratar bien y a tiempo si el encargado comete errores de replanteo, o de interpretación de planos, hay "vuelta atrás" en unidades ejecutadas, desorganización de los equipos en obra, o pasividad ante conflictos de intereses de los diferentes gremios que simultanean trabajos.

La imagen de la empresa resultará dañada, porque la parte visible del trabajo es la propia obra, y seguro que esta transmitirá desorganización, suciedad, retrasos, y conflictos varios.

En el mejor de los casos, si el jefe de obra es muy bueno, podrá llegar a sacar un cierto beneficio, pero será difícil repetir con ese cliente. Para la empresa, llegar a perder, o ganar dos cuando se podía haber ganado diez, es un fracaso.

Alta calidad del encargado y también del jefe de obra.

Éxito seguro. Hay poco más que decir. Tenemos el equipo perfecto. Cuidémoslo y potenciémoslo.

En el tema concreto que nos ocupa, cada uno de los responsables de la empresa, y en las atribuciones que a su puesto correspondan, deberá hacer evaluación permanente de las capacidades de las personas a su cargo, detectando y descartando lo antes posible a quienes no aporten el nivel suficiente a las competencias que le correspondan. El jefe de obra responderá de su encargado y el jefe de grupo o el director técnico, del jefe de obra.

No puedo terminar este artículo sin dar las gracias. Gracias a todos los buenos encargados con los que he tenido el placer de trabajar. No digo nombres porque ellos ya saben quiénes son, pero gracias por aguantar conmigo, colaborando en verdadero equipo, las tensiones de la obra, los plazos y los problemas. Gracias porque juntos hemos establecido las condiciones para acabar el trabajo con éxito. Y sobre todo gracias por todo lo que me habéis enseñado.

Saludos amigos

Pedro

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[Off-Topic]

Día europeo de la ópera 2010

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