Gastos generales de una empresa constructora

1 de abril de 2011

En pasadas fechas, compartí con todos vosotros el artículo "Gestión de los costes indirectos", en el que hacía hincapié en la repercusión que tienen en el resultado de una obra, y por extensión, en la importancia de su control económico. Continuaba posteriormente con el "Detalle de costes indirectos", en el que se entraba a analizar por grupos el control de los mismos. 

Podemos decir que hoy, concluimos la trilogía con el análisis de los gastos generales de una empresa constructora. Cuando nuestra empresa tiene delegaciones, es más frecuente oír hablar de costes de estructura, refiriéndonos con ello a la estructura de la empresa.

Como siempre que me he referido al detalle de costes, volveré a insistir en que, el listado que se presenta es un modelo que admite variaciones. Lo verdaderamente importante, es que la previsión del gasto sea exhaustiva, que no nos dejemos nada, y que sea lo más realista posible. Una vez que a finales del año en curso se establece y aprueba el presupuesto de gastos generales para el año siguiente, este deberá seguirse estrictamente, con todo rigor y sin desviaciones posibles. Si no lo hacemos así, no servirá de nada.

En una empresa constructora, cuya actividad fundamental sea la edificación, el presupuesto de gastos generales podría responder a un esquema de este tipo.

Dotación económica para gastos generales.

En función del tipo de empresa.

En una empresa constructora sin delegaciones, los valores frecuentes de dotación para gastos generales están en torno al 5% sobre el presupuesto de ventas. Por ejemplo si nuestro presupuesto de ventas está en 15 MM €, los gastos generales oscilarían en torno a los 750.000 €.

Cuando la empresa tiene delegaciones, empezamos a hablar de costes de estructura. En este caso, los costes de la central, que incluyen una serie de servicios generales, se situarán en torno al 4 - 5% y los de la delegación no deberían ser superiores al 1,5%. Pensemos en una empresa que facture 50 MM €, en este supuesto tendríamos unos costes de central de 2 MM € y de delegación 750.000 €.

En función del tamaño de la empresa.

Como es obvio, las empresas pequeñas, tendrán proporcionalmente unos gastos generales mayores, ya que  la empresa necesitará de una estructura mínima para desarrollar su función y los costes de alquileres, equipos informáticos, etc., aún menores en cuantía, resultarán mayores en proporción. Una solución para abaratarlos consistiría en externalizar servicios.

Por el contrario, las empresas grandes, pueden optimizar mejor sus recursos y bajar el porcentaje de repercusión de sus costes de estructura.

En función del volumen de contratación.

Obsérvese que cuando hablábamos de gestión de los costes indirectos asignábamos un valor 8,2% (1,7 + 6,5) a los costes de estructura. ¿Es una cifra descabellada?. No, yo incluso diría que hoy se queda corto. Es una situación directamente relacionada con la coyuntura actual. En este caso, la incidencia tiene la misma tendencia que con el tamaño de la empresa. Una misma empresa bajará sus gastos generales con un mayor volumen de facturación, y al contrario, en situaciones de coyuntura como la actual, en la que las empresas han reducido drásticamente su volumen de negocio, los gastos generales tienden a dispararse. Esta situación deberá corregirse con un ajuste de los gastos, prescindiendo de todo lo superfluo, redistribuyendo y optimizando los recursos.


Por estas razones que apunto es tan importante acertar en la previsión tanto del presupuesto de gastos generales como del presupuesto de ventas. Si hacemos un presupuesto de ventas (contratación) excesivamente optimista, en caso de no alcanzarlo nuestros gastos generales resultarán proporcionalmente excesivos, con lo que el precio de venta de nuestro producto (presupuesto ofertado) resultará caro.

Si al contrario, nuestro presupuesto de ventas es muy conservador, además de que a los accionistas de la empresa no les va a gustar..., en caso de conseguir una mayor contratación, podemos encontrarnos con una estructura de gestión insuficiente, limitada por unos gastos generales que no nos permiten atender correctamente el volumen de nuestra producción. 

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

Y ahora, con los deberes hechos, vámonos de copas. 
Una visita a los bares y restaurantes mejor diseñados del mundo.
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Gestión de los costes indirectos.

8 de Octubre de 2010

En todas las constructoras hay una preocupación manifiesta por controlar el coste directo de la obra, comprar bien, por no pagar un metro de más, pero ¿qué pasa con los costes indirectos?¿quién se preocupa de ellos?.

Los jefes de obra son hábiles en hacer comparativos de las partidas de suministros y subcontratación. También son hábiles en justificar por qué "es mejor" tener la grúa torre un mes más, pero ¿quién paga?.

CONTROL es la respuesta, y si tenéis duda, entonces MÁS CONTROL.

Para simplificar la idea que quiero transmitir vamos a hablar de GASTOS DE FABRICACIÓN, definiendo como tales todo aquello que no es un coste directo, pero supone coste para la obra. Se agrupan en:

- Costes Indirectos

- Costes Proporcionales

- Costes de Estructura (o Gastos Generales)

Los gastos de fabricación pueden suponer de un 20 a un 25% del coste total  de la obra. La horquilla viene dada por el tipo de obra y por lo que incluimos y lo que no en gastos indirectos. Todas empresas no lo evalúan por igual. Veamos algunos ejemplos.

Ejemplo 1.- La vivienda protegida, con acabados de menor calidad y/o menores prestaciones, tiene menor coste directo, y proporcionalmente mayores gastos de fabricación.

Ejemplo 2.- A un equipo de obra, jefe de obra, encargado, ayudantes, le supone un esfuerzo similar una obra de 50 viviendas que una de 100, por tanto en una obra mayor,  la repercusión de indirectos es proporcionalmente más baja.

Conclusión 1.- A mayor volumen económico, menor coste proporcional de los gastos de fabricación.

Ejemplo 3.- Si en los contratos con los subcontratistas incluyo la limpieza del tajo o el reparto de materiales, entonces no tendré que incluir en los indirectos, mano de obra para estas labores.

Ejemplo 4.- Si subcontrato la estructura con el gruista incluido en el precio, el coste de este ya está repercutido en el coste directo de cada una de las partidas de los capítulos de cimentación y estructura.

Conclusión 2.- Cuantas más partidas seamos capaces de subcontratar, mayor porcentaje tendrá el coste directo, que es más fácil de controlar, y por tanto menor mi riesgo.

Ejemplo 5.- Si una empresa es nacional, tendrá unos gastos de estructura de central, del 5 al 8%, y unos gastos de estructura de delegación, entre el 1,5% y el 3,0%. En una empresa de ámbito local es previsible que los gastos de central, en este caso "generales de empresa" serán menores y los de delegación no existirán.

Conclusión 3.- La estructura de la empresa influye muy directamente en el coste.

La distribución de los costes de una obra de edificación residencial en bloque, tamaño unas 100 viviendas, corresponde a un esquema como el siguiente:

Y su gráfico correspondiente sería

Este control tan necesario es habitual en las grandes constructoras, que lo tienen integrado en su ERP. En las medianas depende mucho de la calidad de la empresa y en las pequeñas es bastante infrecuente.

Tenemos que ser muy conscientes que el incremento de los gastos de fabricación va directamente contra nuestro beneficio.

Los gastos de fabricación se incrementarán cuando no cumplamos el plazo de ejecución previsto. Si se nos retrasa la obra dos meses, significa que deberemos cargar a costes dos meses más de jefe de obra, encargado, instalaciones de obra y oficina técnica, etc. También debemos considerar retrasos el tener maquinaria o instalaciones a disposición de obra más tiempo del planificado, por ejemplo grúas, andamios, carretillas, etc.

También por esta misma razón, cuando el retraso no es imputable a la empresa constructora, ésta se encuentra en su derecho de pedir que se le abonen dichos costes. Este caso es frecuente que se de si el promotor no tiene vendida la totalidad de la promoción. En tal situación algunos promotores plantean la cuestión del retraso abiertamente y otros lo hacen de manera encubierta a través de la toma de decisiones en las visitas de obra. Como siempre la solución dialogada es la mejor, porque si se trata de retrasar la obra habrá que reestructurar los equipos a disposición.

Los gastos de fabricación también se incrementarán si la obra está mal estudiada o mal planificada, no habiendo previsto los equipos adecuados o el proceso constructivo idóneo.

También aumentarán si la calidad es deficiente, ya que aumentará la postventa.

El recordatorio final, y la idea principal, es que los gastos de fabricación son lo suficientemente importantes en el coste total de la obra como para dedicarles la atención necesaria, tanto como lo hacemos con el coste directo.

Saludos amigos

Pedro Domingo