La estabilidad del equipo de obra

8 de julio de 2011

Entendemos por estabilidad del equipo de obra la continuidad de todos sus integrantes, jefe de obra, encargado, ayudantes de producción etc., durante de la duración de toda la obra. 

Aunque al inicio de la obra todo el mundo da por supuesto que el equipo que la empieza, va a ser el que la termine, no siempre sucede así. La sustitución de alguno de los miembros puede resultar forzada, necesaria o estratégica.

SUSTITUCIÓN FORZADA

Por agentes externos.

El ejemplo más claro de sustitución forzada por agentes externos lo constituye el veto del jefe de obra por la propiedad.

Por agentes internos.

Generalmente responde a situaciones extremas de incompetencia, negligencia grave o actuaciones calificables de delictivas, que suelen terminar con despidos disciplinarios. 

En la misma situación, pero en el polo opuesto nos encontraremos cuando sea el personal propio quién pida su baja voluntaria en la empresa. 

SUSTITUCIÓN NECESARIA

Habitualmente corresponden a necesidades de reparto de carga de trabajo en el conjunto de la empresa. Es frecuente en fases de inicios y finales de obra, o postventa, cuando surgen nuevos compromisos que atender, nuevas obras. No es extraño ver que un equipo de transición inicia una obra, hasta que un equipo “más fuerte” esté disponible.

También se da el caso inverso, una obra iniciada por un equipo fuerte, y ya encarrilada en contrataciones, plazos, etc., ve cómo este equipo es derivado hacia otra nueva obra más compleja.

Igualmente podríamos considerar la sustitución como necesaria, cuando surjan incompatibilidades en el trabajo del equipo. Como ya comenté en artículos anteriores, el tándem jefe de obra – encargado, debe ser una maquinaria perfectamente engrasada. Si uno de los dos (o los dos) no están a la altura exigible, deberán ser sustituidos cuanto antes.

SUSTITUÓN ESTRATÉGICA.

En el supuesto “amable” tiene un poco de las dos situaciones precedentes. Sustituimos a un equipo, o alguno de sus componentes para evitar “daños colaterales”. Especialmente cuando percibamos el descontento de nuestro cliente, deberemos averiguar sin demora su causa y actuar en consecuencia antes de que se vea forzado a manifestarlo púbicamente.

Existe otro tipo de estrategia que tiene un componente más “oscuro”. Puede darse en situaciones en las que una empresa (no pretendo entrar en sus razones), fuerza la sustitución del jefe de obra en una fase final de la obra, con la clara intención de hacer un borrado histórico de todo el devenir de la obra. Suele afectar a compromisos adquiridos, y no escritos, ya sea hacia propiedades o subcontratistas.

CONSECUENCIAS

Sea cual sea la situación en la que nos encontremos, deberíamos tener presente los inconvenientes que va a provocar la sustitución de alguno de los miembros del equipo de obra, y especialmente del jefe de obra. Aún en el caso de sustituciones no forzadas, siempre existirá una pérdida de información y por tanto, de control, de la obra; incluso aunque el personal sustituido siga perteneciendo a la empresa. Cuando un jefe de obra es trasladado a otra obra, cesa en las responsabilidades y compromisos adquiridos. Siempre cabe la posibilidad de consultarle sobre hechos pasados, pero seamos conscientes de que no va a sentirse plenamente involucrado en el problema, porque ya no es su problema.

Esta es una más de las razones por las que siempre es conveniente, necesario más bien, tener perfectamente documentada la obra; al día y por escrito.

Cuando la sustitución sea forzada, tendremos muy poco tiempo de reacción. Si los superiores han sido suficientemente competentes, habrán detectado las señales que normalmente anticipan estos desenlaces. Con ello es posible provocar una sustitución necesaria, antes de que llegue a ser forzada, siempre más dañina para la empresa. 

En el caso irremediable de una sustitución forzada, una empresa bien estructurada y bien gestionada, también reaccionará mejor y más rápido. Y no solo en cuanto a la sustitución del personal, sino en cuanto a preservar la integridad de la obra, de la información y de los procesos abiertos, tales como contrataciones, certificaciones, planificaciones, etc. 

En estos casos, trabajar con un ERPserá una garantía añadida de que el daño será mínimo.

En cualquier caso, no deberemos olvidar que la situación ideal, tanto para la empresa, como para el cliente, la dirección facultativa y todos los partícipes en el proceso de ejecución, lo más conveniente es que el equipo de obra se mantenga en su integridad, desde el principio hasta el final de la obra.

Saludos amigos

Pedro Domingo

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Formación complementaria del Jefe de Obra

14 de enero de 2011

Cualquier trabajador y empresario, sea del sector que sea, tiene asumido que deberá complementar y actualizar su formación a lo largo de su vida profesional. En el caso que nos ocupa, lo que expongo a continuación serviría de igual manera para los técnicos que, a título privado, quieran ampliar sus conocimientos, así como para aquellos empresarios que quieran incrementar la formación de sus equipos humanos.

En lo referente al mundo de la construcción, los técnicos que actualmente salen de nuestras universidades son gente muy preparada en el trabajo con aplicaciones informáticas, entre otras cosas, porque han sido de uso cotidiano a lo largo de sus años de estudio. Muy diferente de aquella época en que nos tocó estudiar sin estas ayudas. Para nosotros una calculadora programable de 1 k  (si, de 1 k, la Casio PB-100, ¿recordáis?) era un lujo que no todos nos podíamos permitir.

Como decía, estos técnicos manejan con soltura programas de todo tipo:

-         Cálculo de estructuras, Cype y similares

-         Presupuestos y mediciones. Presto, Menfis, Arquímedes, etc.

-         Diseño asistido, Autocad, Allplan

-         Planificación, MS Project

Son sólo unos ejemplos de los más conocidos y utilizados. Para estos casos la mejora complementaria consiste en cursos como usuarios avanzados. Todavía más, es muy conveniente llegar al nivel de expertos en todas estas aplicaciones, pues entonces disfrutaremos de todo el potencial que ofrecen y comprobaremos que pueden utilizarse para muchas más tareas de las que inicialmente pensaron sus creadores.

Otra categoría la ocupan los cursos eminentemente técnicos, muy diversos en cuanto a temática y duración.

-         Formación en prevención de riesgos laborales (en diferentes niveles)

-         Cursos específicos de todo tipo

-      Cimentaciones especiales

-      Humedades

-      Impermeabilizaciones

-      Rehabilitación

-    Fachadas ventiladas

-    Nuevos materiales

-         Etc.

 

La vida evoluciona, nuestra profesión también, y debemos estar al día de cuantas novedades técnicas se produzcan en nuestro sector. Miremos como referencia la arquitectura de las grandes ferias internacionales, Expozaragoza 2008, Shanghai 2010, etc. Toda esta arquitectura pasa de proyecto a realidad cuando una empresa constructora y unos técnicos son capaces de materializarla.

Y he querido dejar para el final lo que considero es la mayor carencia de formación en nuestra actividad profesional. Me refiero a todo lo referente a las relaciones humanas e inteligencia emocional.

Pensemos en temas como
   -   Negociación
   -   Trabajo en equipo
   -   Motivación
   -   Comunicación
   -   Toma de decisones
   -   Gestión del tiempo
   -   Resolución de conflictos
   -   etc.

Si nos paramos a pensar, por muy técnicos que seamos, la mayor parte de nuestro tiempo la ocupamos precisamente en estos temas.

Negociamos para incorporarnos a una empresa. Negociamos para conseguir los mejores precios de compra y condiciones de pago. Negociamos con la dirección facultativa y el promotor los precios nuevos, negociamos las condiciones de un destajo con las cuadrillas. Negociamos, negociamos, negociamos...

Trabajamos en equipo con nuestros encargados y nuestros oficiales, pero también con nuestros jefes de grupo, directores técnicos, y otros superiores. Podemos tener autonomía para tomar decisiones y plantear estrategias, pero lo haremos con el fin de obtener el máximo rendimiento a nuestro trabajo. Y para ello, necesitaremos que sea una actuación conjunta con el resto de departamentos de la empresa. Pongo un claro ejemplo. Un buen jefe de obra puede realizar una labor perfecta de contratación, planificación y ejecución de una unidad de obra, pero si "quemamos" al subcontratista porque no le pagamos en las fechas acordadas (departamento financiero), todo el trabajo se pierde y el subcontratista puede abandonar la obra.

Tenemos un reto difícil, una obra compleja, un plazo ajustado. Necesitamos que nuestro trabajo en equipo sea totalmente efectivo. Necesitaremos que toda la gente esté motivada, nuestros equipos y cuantos participen en la obra. Deberemos entender que es y cómo se consigue la motivación. Aquella motivación de "palo y zanahoria" no funciona en los tiempos actuales. Debemos situarnos en otro nivel.

El encargado y el capataz no se entienden, están todo el día discutiendo. Otros compañeros, jefes de obra, que han trabajado por separado con cada uno de ellos me dan unas referencias excelentes de su experiencia. ¿Qué sucede?. ¿Cómo abordamos este tema?. ¿Cómo resolvemos este conflicto?.

Y así podríamos extendernos tanto como queramos en el tema de las habilidades sociales. ¿Verdad que ocupamos en esto gran parte del día?.

A mi modesto entender, en este último grupo es donde los empresarios deberían hacer más hincapié cuando se planteen la formación complementaria de sus trabajadores. En una empresa constructora, yo lo plantearía de encargados hacia arriba. Y desde luego son imprescindibles en cuando ocupemos puestos como jefe de grupo de obras o superiores.

Para el trabajador es más difícil acceder a este tipo de formación a nivel individual. En muchos casos por disponibilidad de tiempo. En otros por la inversión económica que suponen o porque los organizan asociaciones como Cámaras de Comercio, o Asociaciones de Constructores, que están dirigidos a empresas.

Los procesos de selección de las constructoras, deberían valorar muy favorablemente la formación del trabajador en todos estos temas, porque, al fin y al cabo, son el día a día de la obra.

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

First Descent Alaska backcountry Peak 7601

Parad en el fotograma del minuto 0:56, ¿Qué sensación os produce? ¿Y el 1:05? ¿Y el 1:20?

El snowboarder es Terje Hakonsen

El encargado de obra

3 de Enero de 2011

Hoy vamos a bajar varios peldaños en el organigrama para buscar a una de las personas más importantes de la empresa constructora, el encargado de obra.

Después de muchos años de profesión y habiendo pasado por todos los puestos del organigrama de una constructora valoro como enormemente importante de la figura del encargado. Tanto es así que me atrevería a decir:

- Un buen encargado con un jefe de obra mediocre es capaz de sacar una obra adelante.

- Un buen jefe de obra con un encargado mediocre no sacará la obra adelante o, en el mejor de los casos, lo hará con enorme sufrimiento.

Analicemos las variantes que se nos plantean en función de la calidad del equipo jefe de obra - encargado. Sirva como base de los comentarios la siguiente figura.

Una obra exitosa deberá cumplir los criterios de precio, plazo y calidad (PPC). Y a nivel interno el de RENTABILIDAD, pero no olvidemos que los tres primeros son condición necesaria para llegar a la rentabilidad. Ver la entrada "El trabajo de calidad, fuente de beneficios".

Baja calidad del encargado y del jefe de obra.

Fracaso seguro en todos los sentidos. No vamos a conseguir ninguno de los objetivos, ni los de PPC, ni por supuesto el de rentabilidad.

Alta calidad del encargado y baja del jefe de obra.

En este supuesto es posible que un buen encargado sea capaz de sacar la obra adelante "a pesar" del jefe de obra, porque con su buen criterio y hacer, será capaz de no cometer errores, y evitar que el jefe de obra los cometa. Forzará al jefe de obra en la toma de decisiones y contrataciones de proveedores y subcontratistas. Mantendrá la buena imagen de la empresa frente a la propiedad y dirección facultativa, puesto que la obra avanzará satisfactoriamente. 

Es muy probable que en este caso se alcancen los objetivos PPC, pero no la rentabilidad, porque el jefe de obra no haya hecho bien su planificación, sus contrataciones o no haya defendido bien el resultado económico de la obra.

Baja calidad del encargado y alta del jefe de obra.

El buen hacer del jefe de obra se verá lastrado por la incompetencia de su encargado. De nada servirá contratar bien y a tiempo si el encargado comete errores de replanteo, o de interpretación de planos, hay "vuelta atrás" en unidades ejecutadas, desorganización de los equipos en obra, o pasividad ante conflictos de intereses de los diferentes gremios que simultanean trabajos.

La imagen de la empresa resultará dañada, porque la parte visible del trabajo es la propia obra, y seguro que esta transmitirá desorganización, suciedad, retrasos, y conflictos varios.

En el mejor de los casos, si el jefe de obra es muy bueno, podrá llegar a sacar un cierto beneficio, pero será difícil repetir con ese cliente. Para la empresa, llegar a perder, o ganar dos cuando se podía haber ganado diez, es un fracaso.

Alta calidad del encargado y también del jefe de obra.

Éxito seguro. Hay poco más que decir. Tenemos el equipo perfecto. Cuidémoslo y potenciémoslo.

En el tema concreto que nos ocupa, cada uno de los responsables de la empresa, y en las atribuciones que a su puesto correspondan, deberá hacer evaluación permanente de las capacidades de las personas a su cargo, detectando y descartando lo antes posible a quienes no aporten el nivel suficiente a las competencias que le correspondan. El jefe de obra responderá de su encargado y el jefe de grupo o el director técnico, del jefe de obra.

No puedo terminar este artículo sin dar las gracias. Gracias a todos los buenos encargados con los que he tenido el placer de trabajar. No digo nombres porque ellos ya saben quiénes son, pero gracias por aguantar conmigo, colaborando en verdadero equipo, las tensiones de la obra, los plazos y los problemas. Gracias porque juntos hemos establecido las condiciones para acabar el trabajo con éxito. Y sobre todo gracias por todo lo que me habéis enseñado.

Saludos amigos

Pedro

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[Off-Topic]

Día europeo de la ópera 2010

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Constructoras oscurantistas, constructoras ineficaces.

19 de Noviembre de 2010

Recuerdo una conversación que tuve hace ya tiempo con el propietario de una pequeña empresa constructora que defendía a capa y espada su postura de ofrecer al jefe de obra y encargado cuanta menos información mejor.

Define la R.A.E. como oscurantismo.

1. m. Oposición sistemática a que se difunda la instrucción en las clases populares.

2. m. Defensa de ideas o actitudes irracionales o retrógradas.

 

Me decía este hombre que él solo dejaba a sus jefes de obra el presupuesto ciego (sin precios) y el plazo de la obra, y que con eso un buen jefe de obra tenía que ser capaz de defender la obra. Mi opinión era radicalmente contraria, con eso solo puede trabajar un mal jefe de obra, uno bueno se nos marcha de la empresa.

El jefe de obra es el principal activo a la hora de defender los intereses de la empresa constructora y no solo durante la ejecución de la obra, sino ya desde el trabajo previo al inicio y hasta su liquidación.

El documento fundamental que debe conocer un jefe de obra es el contrato de obra, firmado entre constructor y promotor. En él se detalla absolutamente todo lo que nos es exigible (quedando al margen lo que no lo es) y las condiciones en que se ha de hacer. Qué obra he de ejecutar, en qué precio, en qué plazo, que pasa si no acabo a tiempo, que ocurre si discrepo con la dirección facultativa, cuándo tengo que presentar la certificación, cuándo y cómo voy a cobrar, cómo se ha de liquidar la obra, durante cuánto tiempo he de responder de la misma, etc. ¿Cómo voy a ejecutar una obra si no conozco todo esto?

En cuanto al presupuesto, el jefe de obra debe manejar un presupuesto completo, con mediciones detalladas y precios unitarios y descompuestos. Es habitual que en constructoras pequeñas no se manejen precios descompuestos. Otras empresas, al inicio de la obra, entregan al jefe de obra el presupuesto con el que les ha sido adjudicada la obra, incluidos descompuestos. Digamos que es una posición "menos mala". Lo ideal es que el jefe de obra, previo al inicio de obra, elabore su propio presupuesto, con descompuestos y mediciones reales. Esta es la práctica generalizada entre las grandes constructoras. De esta forma será consciente del esfuerzo que tiene que realizar para conseguir llevar su presupuesto y su resultado previsto, hasta lo esperado por la empresa. Y aquí no vale decir que el departamento de presupuestos se ha equivocado, o que mis jefes han hecho una baja imposible. Ahora lo que toca es trabajar.

Se necesitan conocer los precios de las unidades de obra, y no solo los unitarios sino también los descompuestos, por varias razones.

Como en todo presupuesto habrá algunas partidas en las que se ganará dinero y posiblemente alguna en la que se perderá. Primera conclusión, me interesa hacer mucho de lo que gano, y poco (o nada) de lo que pierdo. Hacer "nada" significa cambiar. Y cuidado, cambiar no significa merma de calidad. A veces un cambio de referencia o marca de un determinado producto nos puede salvar la partida ofreciendo una calidad similar o, por que no, mejor.

El precio descompuesto me sirve para determinar todas las unidades que intervienen en una determinada partida. Pongamos el caso de una cubierta invertida. Necesito el precio descompuesto para saber si he considerado la ejecución de pendientes incluida en la partida o me la pagan aparte. También sabré si se ha estudiado con una tela simple o con doble tela, ya que aunque así lo diga la literatura de la partida, es necesario comprobar que efectivamente se ha tenido en cuenta. Sabré el tipo de aislamiento, la marca y el instalador que me pasó precio en fase de estudio. Sabré como estaba previsto subir la grava a la cubierta. Por cierto, si la empresa tiene un ERP inevitablemente deberé realizar los descompuestos antes de poder contratar nada.

Cuando el jefe de obra trabaja con el presupuesto del departamento de estudios, es necesario que tenga la información completa. Qué proveedor ofertó el precio, en qué condiciones, con qué productos. Lo pertinente en estos casos es que el departamento le entregue al jefe de obra el expediente completo que sirvió para que nos adjudicaran la obra.

Si la empresa tiene centralizadas las compras, y estas no dependen del jefe de obra, se le deberá dar la información completa de toda la contratación. No solo el proveedor o subcontratista y el precio sino también el contrato firmado para que conozca al detalle el alcance de lo contratado. Por ejemplo, necesitará saber los hitos acordados, formas de pago, posibles penalizaciones, ayudas o portes que se incluyen o excluyen, etc.

Toda esta información que necesita el jefe de obra se hace extensiva al encargado. Sin dudas ni reparos. Un buen encargado necesita saber todo esto de lo que estamos hablando para saber lo que de él se espera y hasta donde puede exigir a todo operario que intervenga en su obra.

Y por favor, si la obra gana dinero, cuénteselo a su encargado, que seguro que se alegrará y lo motivará.

- Eres el primer jefe de obra que me dice que vamos ganando dinero

Esta frase me la dijo un encargado hace ya unos cuantos años. Por aquel entonces ese hombre tendría unos 50 años y estoy convencido que siendo tan bueno como era en su labor, le habría hecho ganar mucho dinero a la empresa. Aquel día él se fue feliz a casa, pero os prometo que yo me fui tanto como él. Por supuesto, la obra acabó siendo un éxito total en todos los aspectos.

El peligro real de esta forma de actuación es la fuga de información.

Estamos de acuerdo, pero ese peligro siempre existirá, hayamos facilitado  o no la información. Para evitarlo los primeros pasos deberemos darlos ya en la contratación de nuestro personal. Un aspecto a valorar serán las referencias y el grado de confianza y compromiso que transmita la persona. También podemos incluir en el contrato con el trabajador una cláusula de confidencialidad, que aunque no evita la fuga de información, permite actuar contra ella. Los sistemas ERP también hacen más costoso el robo de información, ya que todo movimiento queda registrado. Y desde luego, el trabajo en un ambiente de cordialidad y confianza será una herramienta fundamental.

Y si después de todo se pierde una copia de nuestro presupuesto, deberemos considerar que es importante a corto plazo, pero tiene menor transcendencia a medio, puesto que las condiciones para una siguiente obra, aún siendo similar, seguro que son diferentes. Será un promotor distinto, habrá subido el  precio del acero, quizás necesitemos otra grúa más, el plazo será diferente, quién sabe...

Así que, en mi modesta opinión, yo le diría:

- ¿Es la suya una constructora oscurantista?, pues cambie, y cuanto antes mejor.

Saludos amigos

Pedro Domingo