10.000 visitas

13 de mayo de 2011

El 10 de septiembre de 2010 aparecía la primera entrada del blog LA EMPRESA CONSTRUCTORA Gestión y Dirección. Con el título Presentación del Blog, iniciaba una aventura llena de incógnitas, de las cuales, la principal era: ¿interesará un blog dedicado en exclusiva a la gestión y dirección de empresas constructoras?.

Poco tiempo después, el 14 de noviembre de 2010, se alcanzaban las 1.000 visitas. Aquel día, después de un breve repaso y agradecimiento me despedía de vosotros con estas palabras:

Entre todos juntos es más fácil crecer.

Y ahora a por las 10.000.

¿Os animáis?

Hoy tengo que decir, GRACIAS POR ANIMAROS. Mi más sincero agradecimiento a los que me leéis con asiduidad, y muy especialmente a los 19 seguidores que públicamente han apoyado este blog.

Me siento también orgulloso de la expansión internacional del blog. Con más del 35% de accesos desde el extranjero, el Top Ten de las visitas, clasificadas por países de origen, quedaría de la siguiente forma.

Ahora toca, seguir trabajando. Compartir conocimiento y experiencias. Ya hay nuevos temas "cocinándose en el horno".

Y no quiero perder la oportunidad de animaros a seguir públicamente este blog y a sugerir que participéis con vuestros comentarios, opiniones y sugerencias.

Muy sinceramente agradecido por vuestro interés y atención.

Un cordial saludo

Pedro Domingo

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Buscando obra desesperadamente.

6 de mayo de 2011

Aunque la búsqueda, captación y contratación de obra, se haya convertido en estos momentos en una necesidad desesperada para una gran parte de las constructoras españolas, deberemos establecer las condiciones que rentabilicen nuestro trabajo y favorezcan el éxito de la empresa.

Independientemente de cuales sean las consideraciones a la hora de presentar ofertas (ver "las bajas en los concursos de obra 1 y 2"), la captación de obra deberá responder a un plan estratégico, trazado y seguido con rigurosidad. En dicho plan, se marcarán los criterios de actuación, tanto en el ámbito de la contratación de obra pública como en la privada. A tal efecto deberemos potenciar los siguientes aspectos.

CONOCIMIENTO DE LAS ADMINISTRACIONES. (sólo para obra pública)

Deberemos tener muy claro, cuáles son todas y cada una de las administraciones que sacan obra a concurso dentro de nuestro ámbito de trabajo y los organismos que dependen de cada una de ellas. Hoy en España podemos acudir a un buen número de ellas.

- Administración Europea. Obras financiadas con fondos europeos. Podemos consultarlas en páginas como Euroalert

- Administración Central. De ella dependen las obras que sacan a concurso ministerios y organismos como Ministerio de Defensa (cuarteles), Ministerio de Fomento (carreteras), Adif (obra ferroviaria), etc.

- Administración Autonómica. Sacará obras a concurso en relación con las competencias transferidas, como por ejemplo Sanidad (hospitales).

- Administración Provincial y Comarcal. Obras que la autonomía cede a sus diputaciones provinciales a través de convenios de inversión. Por ejemplo restauración de iglesias, acondicionamiento de carreteras, etc.

- Administración Local. Los ayuntamientos.

Deberemos conocer a fondo este compendio de organismos, cuyas denominaciones y divisiones varían de unas comunidades a otras. De aquella administración para la que estemos ofertando obra, deberemos tener el grado de conocimiento más exhaustivo posible.

QUIÉN ES QUIÉN, EN CADA UNA DE ELLAS.

- Conocer el organigrama. Deberemos saber quienes son las personas implicadas y el puesto que ocupa cada una de ellas.

- Quién tiene el poder de decisión, a nivel técnico y a nivel político. Probablemente, aunque el poder de decisión último corresponda al político, será necesario previamente, el visto bueno y recomendación del departamento técnico.

- Practicar el networking. Lo que antes llamábamos simplemente "tener contactos", se convierte en piedra angular de la actividad empresarial. También en la relación con las administraciones. Tan fundamental es conocer como que nos conozcan. Deberemos obtener, cuidar y elevar el nivel de nuestros contactos tanto como nos sea posible, y más.

- Nos obligaremos a llevar un control de las llamadas, visitas, comidas, etc. realizadas. Frecuencia y grado de atención - respuesta, serán objeto de seguimiento.

CÓMO FUNCIONAN

- Perfil del contratante. Cada organismo tendrá un pliego de condiciones generales que deberemos cumplir para poder ofertar.

- Como se toma la decisión, saber si es unipersonal, colegiada o basada en informes.

- Ratios estadísticos de las adjudicaciones.  Hay organismos que limitan las bajas, otros que admiten justificaciones de bajas temerarias. Deberemos conocer con qué baja están adjudicando.

BUSCAR OBRA ANTES DE QUE SALGA AL MERCADO.

Sea en el ámbito de la obra pública, o en el de la privada, deberemos conocer lo antes posible la existencia de una futura obra.

- En obra pública, es frecuente que se dé información pública de un plan de inversiones, o del interés político en realizar tal o cual obra. Incluso antes de la existencia de un proyecto. Desde ese momento deberemos hacer un seguimiento de la futura obra y entrar en contacto con los responsables de su materialización, tanto técnicos como políticos.

- En el ámbito privado, será bueno tener conocimiento de los planes de desarrollo de las promotoras. También son importantes los contactos con ingenierías y despachos de arquitectura, puesto que serán los primeros conocedores de la obra, una vez tomada la decisión de inversión.

SEGUIMIENTO DE LA OBRA QUE SALE A CONCURSO.

- Cuando nuestro objetivo sean todas los organismos posibles nos veremos en la necesidad de contratar un servicio de seguimiento, tipo e-informa, o similar.

- Deberemos asistir a las aperturas de plicas y hacer un seguimiento hasta su adjudicación.

- Analizaremos las adjudicaciones producidas intentando averiguar las carencias de nuestra oferta.

PREPARACIÓN Y SEGUIMIENTO DE NUESTRA OFERTA.

- Deberemos conocer lo que el cliente espera de nuestra oferta. Hay quién solo espera el mejor precio, pero no siempre será así. A veces lo importante será el plazo, o la capacidad de nuestra empresa constructora.

No es bueno presentar nuestra oferta y esperar a que nos llamen, o se produzca la apertura de plicas.

- En el caso de la obra pública, no será suficiente conocer los porcentajes de puntuación(que ya se indican en los pliegos de condiciones). Es recomendable conocer los criterios con los que el evaluador (o comisión evaluadora) otorga dicha puntuación. Por ejemplo, hay quién preferirá un programa de 50 actividades que reflejen un conocimiento profundo del proceso constructivo, antes que un programa de 500 actividades, realizado por un "experto en planificación" que no ha pisado una obra.

SEGUIMIENTO DE LA OBRA ADJUDICADA.

Cuando nuestra empresa no haya resultado beneficiada con la adjudicación de la obra, es bueno tener conocimiento de quién ha sido el adjudicatario, puntuaciones obtenidas, porcentajes de bajas y cualquier aspecto de la oferta que haya tenido carácter diferencial y haya determinado la adjudicación hacia nuestra competencia. Esta información vendrá bien para corregir nuestros defectos. También valoraremos la opción de una futura UTE (si no puedes vencerles, únete a ellos).

CUADRO DE CONTROL

Para controlar toda esta cantidad de información será necesario utilizar alguna aplicación informática, base de datos, hoja de cálculo propia, etc. que nos permita su actualización y seguimiento.

Saludos amigos

Pedro Domingo

En referencia al tema del networking, recomiendo la lectura del libro

Nunca comas solo

Keith Ferrazzi y Tahl Raz

[Off Topic]

Casa enterrada, con huella de carbono cero, inspirada en el neolítico.

Blog de Allpe ingeniería y medio ambiente.

Compras centralizadas o compras por el jefe de obra.

22 de abril de 2011

El tema de las compras centralizadas ha sido siempre un foco de interesantes debates. Como casi todo en esta vida, tiene sus puntos a favor, y sus puntos en contra. En este artículo, intentaré exponerlos de forma que, analizados en su conjunto, y en función del carácter de cada empresa, los responsables puedan tomar las decisiones correspondientes.

Definición.

Entendemos por compra centralizada, aquella que realiza un departamento específico, de forma generalizada para toda la empresa y para abastecer a todos los centros de producción, ya sea de suministros, alquileres o de subcontratación de trabajos.

En la compra centralizada no interviene el responsable del centro de producción, en nuestro caso el jefe de obra, siendo el centro de producción la propia obra. 

Nuestra alternativa será responsabilizar al jefe de obra de las compras de suministros, alquileres y subcontrataciones que deban producirse en su obra.

ASPECTOS A FAVOR EN LA COMPRA CENTRALIZADA

- La realiza un especialista. Los departamentos de compras lo integran personas que son hábiles negociadores, con orientación específica a conseguir los mejores precios y condiciones. La diferencia en la capacidad negociadora se aprecia especialmente cuando el jefe de obra tiene poca experiencia. A éste es más fácil que se le pasen detalles de la negociación, como definir con exactitud las obligaciones de cada una de las partes; determinar los medios auxiliares que van incluidos en el precio, asignar a quién corresponde el pago de los portes, etc.

- Se ajusta mejor a las directrices de la empresa en materia de compras, especialmente en lo concerniente a formas de pago y en la exigencia de la documentación que se debe aportar para la realización del contrato. Como no se tiene la necesidad de la producción, se tiene más focalizado el trabajo en lo que se quiere conseguir. Me explicaré: un jefe de obra puede estar más agobiado por la urgencia de la producción. Incluso es posible que se le hayan agotado los plazos para contratar, por lo que tenderá a resolver con menos alternativas (comparativo con menos ofertas). También estará más dispuesto a ceder en las fórmulas de pago (acortando plazos) y en las condiciones adicionales (tendencia a suavizarlas).

- Se consiguen mejores precios, debido al volumen de la negociación. Pongamos por caso, que nuestra constructora está negociando el suministro de hormigón para todas las obras de la empresa. Una compra centralizada establecerá un acuerdo marco con una mejora de precios debido al mayor volumen de contratación.

- Resulta más fácil de controlar el grado de cumplimiento de la planificación de compras. Toda empresa que se precie debe exigir al departamento de producción, no solo una planificación de trabajos, sino también una planificación de compras. Hay suministros que se pueden servir al día siguiente de cerrar un contrato (por ejemplo el hormigón). Otros, sin embargo, requieren una planificación muy esmerada; por ejemplo el suministro e instalación de los ascensores.

- Homogeneidad de los contratos. Los proveedores tienen un interlocutor único, que establecerá los mismos términos y criterios para todas las obras. Pongamos el mismo ejemplo del suministro de hormigón. Si la empresa tiene varios (o muchos) jefes de obra, es seguro que todos no negociarán el contrato de suministro en los mismos términos; y no me refiero solo al precio y forma de pago, sino a las cláusulas adicionales, tales como, cargas incompletas, empleo de anticongelantes, dosificaciones especiales, etc.

- Si no está en contrato, o reestudio, no se compra. El jefe de obra tiene tendencia a comprar lo que necesita, aún cuando no esté seguro que vaya a cobrarlo. El departamento de compras solo comprará lo que tiene contratado, es decir, aquello para lo que tiene garantizado el cobro. Este punto cobra especial importancia cuando se trata de comprar unidades que no estaban en el contrato original, como es el caso de las unidades nuevas, para las que deberá existir un precio contradictorio aceptado.

- Mayor seguridad frente a comportamientos ilícitos. No olvidemos nunca que comprar supone gasto para la empresa, y que todo gasto debe estar controlado, bien invertido y que no se paga más de lo estrictamente necesario. Siempre resultará más fácil controlar un departamento centralizado que un número elevado de personas comprando con criterios propios. Este apartado es muy importante para la empresa, tanto por la repercusión económica que pueda tener como en la imagen de la empresa hacia el exterior.

ASPECTOS A FAVOR DE LA COMPRA POR EL JEFE DE OBRA.

En primer lugar, antes de establecer estos aspectos a favor, deberemos tener presente que será así siempre y cuando el jefe de obra sea una persona experimentada, conocedora de su profesión y del mercado.

- El jefe de obra experimentado cumplirá con los requisitos que puede ofrecer una central de compras, así como de los que puedan serle específicos y que se indican a continuación.

- Mejor conocimiento de las necesidades de la obra. En algunos contratos es fundamental la intervención del jefe de obra, porque la central comprará en base a un presupuesto de contrato o reestudio, pudiendo existir trabajos auxiliares o condiciones especiales que el jefe de obra experimentado conocerá y trasladará al proveedor. Esta cualidad es más importante cuanto más especial es el trabajo a contratar, es decir, cuanto más se aleje de una contratación habitual de la central de compras. Pongo un ejemplo. Debemos demoler un forjado que ha resultado defectuoso en resistencia. La empresa de demoliciones deberá visitar la obra, comprobar accesos, resistencias y afecciones de elementos colindantes; deberá determinar trabajos auxiliares a realizar por el constructor principal, como plataformas de trabajo, protección de elementos, acciones específicas de seguridad y salud. En este caso, el jefe de obra será quién mejor podrá cerrar ese contrato.

- Conocimiento del proveedor. La mejor compra no tiene por que ser la más barata. También debemos valorar el grado de competencia del proveedor, la calidad del servicio que nos ofrece. Estoy seguro de que siempre es posible encontrar una oferta más barata, pero ¿merece la pena?. El jefe de obra, es el gran conocedor del mercado. Sabe que suministrador le va a cumplir los plazos de entrega. Sabe que subcontratista no le fallará y participará en la obra como un colaborador. Estos factores pueden ser determinantes a la hora de conseguir la satisfacción del cliente.

- Flexibilidad. En determinadas circunstancias el jefe de obra tiene capacidad de conseguir unas mejores condiciones particulares, si la empresa es capaz de ceder en las generales. Cuando el proveedor y el contratante (jefe de obra) se conocen, intervienen también en la contratación los factores emocionales. Si relaciones anteriores han resultado satisfactorias para ambas partes, será más fácil limitar, o eliminar, los puntos de fricción o desacuerdo.

- El jefe de obra será responsable único del resultado económico de la obra. Ya no podrá disculpar un mal resultado económico culpando a la central que ha comprado mal para su obra. Resulta una labor difícil el responsabilizar a un jefe de obra del resultado económico de la misma, cuando no tiene responsabilidad y capacidad de maniobra sobre el manejo del presupuesto. Porque no solo es conseguir un buen precio, sino que las condiciones adicionales permitan tener el menor coste posible.

- Implicación personal en el negocio. Cuando el jefe de obra se responsabiliza de las compras de su obra, adquiere el grado de compromiso máximo con la empresa. La empresa pone en sus manos un negocio específico, la ejecución de una obra, y le da atribuciones equivalentes a las de un gerente o director general, que tiene que ocuparse de que este negocio funcione en todos los aspectos. Este control total que se otorga es una responsabilidad importantísima que favorece la implicación de la persona en la estructura de la empresa.


SOLUCIONES MIXTAS.
También podemos situarnos en posiciones intermedias. En estos casos se centralizarán compras de suministros materiales que sean invariables de una obra a otra, por ejemplo, suministro de áridos o de hormigones. También se pueden centralizar la subcontratación de trabajos que no varíen mucho  técnicamente de una obra a otra, como enlucidos o pinturas. Igualmente es recomendable centralizar los contratos de alquileres de medios auxiliares.

La contratación del resto de unidades sería responsabilidad del jefe de obra.



Revisados los puntos expuestos, se podría decir que no hay una receta única y perfecta.  En empresas pequeñas será más frecuente que compren los jefes de obra ya que es en empresas constructoras grandes en donde aparecen los departamentos de compras. Si el jefe de obra es inexperto será conveniente supervisar su labor. Si tiene experiencia, no solo no será un problema confiarle las compras, sino que se convertirá en una ventaja.


Saludos amigos
Pedro Domingo
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Gastos generales de una empresa constructora

1 de abril de 2011

En pasadas fechas, compartí con todos vosotros el artículo "Gestión de los costes indirectos", en el que hacía hincapié en la repercusión que tienen en el resultado de una obra, y por extensión, en la importancia de su control económico. Continuaba posteriormente con el "Detalle de costes indirectos", en el que se entraba a analizar por grupos el control de los mismos. 

Podemos decir que hoy, concluimos la trilogía con el análisis de los gastos generales de una empresa constructora. Cuando nuestra empresa tiene delegaciones, es más frecuente oír hablar de costes de estructura, refiriéndonos con ello a la estructura de la empresa.

Como siempre que me he referido al detalle de costes, volveré a insistir en que, el listado que se presenta es un modelo que admite variaciones. Lo verdaderamente importante, es que la previsión del gasto sea exhaustiva, que no nos dejemos nada, y que sea lo más realista posible. Una vez que a finales del año en curso se establece y aprueba el presupuesto de gastos generales para el año siguiente, este deberá seguirse estrictamente, con todo rigor y sin desviaciones posibles. Si no lo hacemos así, no servirá de nada.

En una empresa constructora, cuya actividad fundamental sea la edificación, el presupuesto de gastos generales podría responder a un esquema de este tipo.

Dotación económica para gastos generales.

En función del tipo de empresa.

En una empresa constructora sin delegaciones, los valores frecuentes de dotación para gastos generales están en torno al 5% sobre el presupuesto de ventas. Por ejemplo si nuestro presupuesto de ventas está en 15 MM €, los gastos generales oscilarían en torno a los 750.000 €.

Cuando la empresa tiene delegaciones, empezamos a hablar de costes de estructura. En este caso, los costes de la central, que incluyen una serie de servicios generales, se situarán en torno al 4 - 5% y los de la delegación no deberían ser superiores al 1,5%. Pensemos en una empresa que facture 50 MM €, en este supuesto tendríamos unos costes de central de 2 MM € y de delegación 750.000 €.

En función del tamaño de la empresa.

Como es obvio, las empresas pequeñas, tendrán proporcionalmente unos gastos generales mayores, ya que  la empresa necesitará de una estructura mínima para desarrollar su función y los costes de alquileres, equipos informáticos, etc., aún menores en cuantía, resultarán mayores en proporción. Una solución para abaratarlos consistiría en externalizar servicios.

Por el contrario, las empresas grandes, pueden optimizar mejor sus recursos y bajar el porcentaje de repercusión de sus costes de estructura.

En función del volumen de contratación.

Obsérvese que cuando hablábamos de gestión de los costes indirectos asignábamos un valor 8,2% (1,7 + 6,5) a los costes de estructura. ¿Es una cifra descabellada?. No, yo incluso diría que hoy se queda corto. Es una situación directamente relacionada con la coyuntura actual. En este caso, la incidencia tiene la misma tendencia que con el tamaño de la empresa. Una misma empresa bajará sus gastos generales con un mayor volumen de facturación, y al contrario, en situaciones de coyuntura como la actual, en la que las empresas han reducido drásticamente su volumen de negocio, los gastos generales tienden a dispararse. Esta situación deberá corregirse con un ajuste de los gastos, prescindiendo de todo lo superfluo, redistribuyendo y optimizando los recursos.


Por estas razones que apunto es tan importante acertar en la previsión tanto del presupuesto de gastos generales como del presupuesto de ventas. Si hacemos un presupuesto de ventas (contratación) excesivamente optimista, en caso de no alcanzarlo nuestros gastos generales resultarán proporcionalmente excesivos, con lo que el precio de venta de nuestro producto (presupuesto ofertado) resultará caro.

Si al contrario, nuestro presupuesto de ventas es muy conservador, además de que a los accionistas de la empresa no les va a gustar..., en caso de conseguir una mayor contratación, podemos encontrarnos con una estructura de gestión insuficiente, limitada por unos gastos generales que no nos permiten atender correctamente el volumen de nuestra producción. 

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

Y ahora, con los deberes hechos, vámonos de copas. 
Una visita a los bares y restaurantes mejor diseñados del mundo.
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Ejercer como JEFE DE OBRA en una constructora de edificación.

11 de marzo de 2011

Determinar quién es la persona competente para ejercer las funciones de JEFE DE OBRA en una empresa constructora de edificación es un debate viciado en función de los intereses de cada uno.

ANTECEDENTES LEGALES.

En la legislación española es la LOE (Ley de Ordenación de la Edificación), la que tiene como objeto el regular el proceso de la edificación. De ella recojo en extracto, los artículos que hacen referencia al tema que nos ocupa.

Capítulo I. Disposiciones generales

Artículo. 2 Ámbito de aplicación

1.-Esta Ley es de aplicación al proceso de la edificación, entendiendo por tal la acción y el resultado de construir un edificio de carácter permanente, público o privado, cuyo uso principal esté comprendido en los siguientes grupos:

a) Administrativo, sanitario, religioso, residencial en todas sus formas, docente y cultural.

Capítulo III. Agentes de la edificación

Artículo 11. El constructor.

2.- Son obligaciones del constructor.

c) Designar al jefe de obra que asumirá la representación técnica del constructor en la obra y que por su titulación o experiencia deberá tener la capacitación adecuada de acuerdo con las características y la complejidad de la obra.

Artículo 13. El Director de ejecución de la obra.

1.- El director de la obra es el agente que, formando parte de la dirección  facultativa, asume la función técnica de dirigir la ejecución material de la obra y de controlar cualitativa y cuantitativamente la construcción y la calidad de lo edificado.

3.- Son obligaciones del director de la obra.

a) Estar en posesión de la titulación académica y profesional habilitante…

Cuando las obras a realizar tengan por objeto la construcción de edificios para los usos indicados en el grupo a) del apartado 1 del artículo 2, la titulación académica y profesional habilitante será la de arquitecto técnico.

COMENTARIOS.

Ejerciendo la función de Jefe de Obra podemos encontrar a personas con todo tipo de titulaciones. Ingenieros industriales, agrónomos, forestales, arquitectos, topógrafos, (no me detengo en la denominación exacta de la titulación académica de cada uno de ellos), incluso personal no titulado.

Ahora bien, está claro que, según el artículo 13 el director de ejecución de una obra de edificación debe ser un arquitecto técnico, cuando forma parte de la dirección facultativa. Es al arquitecto técnico al que la ley reconoce la capacidad de dirigir la ejecución y de controlar la construcción y la calidad.

Por lo tanto, y por extensión cuando el constructor deba “designar al jefe de obra que asumirá la representación técnica”, estaríamos hablando de una persona con las mismas capacidades, puesto que la función es idéntica, solo que esta vez desarrollada como constructor (ya que le representa) y no como dirección facultativa.

Las empresas constructoras que emplean a jefes de obra con titulaciones diferentes se amparan en la aparente redacción ambigua del punto c, del apartado 2, del artículo 11, cuando dice “que por su titulación o experiencia”, ya que en este apartado la redacción no es tan precisa como en el artículo 13.

No soy jurídico, y asumo que habrá quien opine lo contrario, pero interpretarlo de otra manera da la sensación de agarrarse a ese dicho tan español de “hecha la ley, hecha la trampa”. Estamos hablando del mismo trabajo, ya sea este ejercido como dirección facultativa o como constructor, por lo tanto deberán ser las mismas competencias las exigibles a cada uno de ellos.

Mientras tanto, ¿Qué quieren que les diga? A mí me gusta ir al médico y que me atienda el titular, no su primo veterinario que ha criado a cinco preciosos y sanísimos hijos. A cada uno lo suyo.

Según mi leal saber y entender, queda claro que, la persona a la que la ley reconoce la capacidad de dirigir la ejecución y de controlar la construcción y la calidad es el arquitecto técnico, trabaje este como dirección facultativa o como jefe de obra.

Nota final: En la actualidad ya se han incorporado al mercado las primeras promociones de ingenieros de la edificación, que entre otras tienen asumidas todas las atribuciones de los arquitectos técnicos.

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

KLM Choose your personal kind of comfort
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UTE, primeros pasos.

4 de marzo de 2011

Agradezco la colaboración en la redacción del presente artículo, a mi buen amigo y excelente profesional 

Roberto Rami

Licenciado en Ciencias Empresariales, especialidad en Financiación.

Este artículo se dirige especialmente a los constructores que se internan por primera vez (o tienen intención de hacerlo) en el mundo de las UTEs.

Las siglas UTE corresponden al acrónimo que utilizamos en España para designar a una Unión Temporal de Empresas. En la Ley 18/1982, de 26 de mayo, se define en su Titulo III artículo séptimo

1.- Tendrán la consideración de Unión Temporal de Empresas el sistema de colaboración entre empresarios por tiempo cierto, determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro.

2.- La Unión Temporal de Empresas no tendrá personalidad jurídica propia.

(una lectura más cómoda y comentada la encontraréis aquí.).

CASOS EN LOS QUE PUEDE RESULTAR INTERESANTE LA CONSTITUCIÓN DE UNA UTE.

Por intereses estratégicos.

En ocasiones estamos interesados en un concurso de obra para el que los pliegos de condiciones exigen una clasificación de empresas que no tenemos. En estos casos es un recurso común, la formación de una UTE con una empresa que aporte la clasificación necesaria. El Real Decreto 1098/2001, de 12 de octubre, en su artículo 52, regula la forma en que se acumulan las clasificaciones de los integrantes de la UTE.

En este mismo apartado incluiríamos las UTEs encaminadas a un crecimiento rápido de nuestra empresa, obteniendo mayores clasificaciones en un tiempo mínimo.

En determinados casos, la razón estratégica radica en la asociación de dos o más empresas potentes cuya finalidad consiste en agotar la oferta, es decir, eliminar toda competencia posible. Este es el caso de las grandes obras civiles, de carácter nacional e internacional, en las que se presentan UTEs que integran a las tres, cuatro, o cinco, mayores empresas constructoras del país.

Por razones técnicas.

En determinadas obras una UTE sirve para complementar potencialidades.  Se evita así que una empresa tenga que hacer fuertes inversiones en maquinaria, equipos humanos, etc. para alcanzar un objetivo.
Pongamos por caso el de una obra en la que el movimiento de tierras, o las cimentaciones especiales, tengan mucho peso en la totalidad del proyecto. Sería ideal constituir una UTE entre una empresa con buena capacidad técnica y organizativa y una empresa puntera en los sectores de movimientos de tierras y cimentaciones especiales.

Por motivos económicos.

Existen motivos de índole económica y fiscal, puesto que los recursos de varias empresas son superiores a los individuales. Los miembros de la UTE se organizan para aportar estos recursos en diferentes áreas, recursos humanos, maquinaria, know how, etc., lo que supone un abaratamiento de los costes de ejecución y la posibilidad de presentar una oferta más ventajosa al cliente.

ASPECTOS DESTACABLES DE UNA UTE.

Aspectos contables.

- Las UTEs no formulan cuentas anuales.

- Una UTE debe llevar una contabilidad propia e independiente con el detalle necesario para facilitar su inclusión en las cuentas anuales de sus socios.

- Las empresas socios de la UTE, integran en sus cuentas anuales la parte proporcional de los saldos de la UTE que le correspondan.

Aspectos fiscales.
- Las UTEs han de inscribirse en el registro especial existente en el Ministerio de Economía y Hacienda para poder disfrutar de los beneficios fiscales.
- En el impuesto sobre Sociedades tributan conforme al régimen de transparencia fiscal, así, la base imponible que obtenga la UTE se imputa a las empresas miembros en la proporción que resulte de su participación en el capital social. Las empresas socios han de integrar la base correspondiente en la base imponible de su impuesto.
- Las operaciones de constitución, ampliación, reducción, disolución y liquidación gozan de exención en el Impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados.

Extinción y liquidación.
Una vez cumplido el objeto social para el que se constituyó la UTE, ésta se extinguirá. Para ello deberá formalizarse la extinción en escritura pública, que habrá de comunicarse al Ministerio de Economía y Hacienda, para que sea dada de baja en el registro especial.

TRÁMITES PARA LA CREACIÓN DE UNA UTE

1º.- Redacción de los estatutos de la UTE que contendrán como mínimo:
- La denominación de la UTE.

- El objeto, obra o servicio, para la que se crea, expresado mediante una memoria en la que se describen los trabajos a realizar, con determinación de las actividades y los medios para su realización.
- El domicilio fiscal. Normalmente será el de la persona física o jurídica que se encargue de la gerencia.
- El comienzo y duración de la UTE. Hay que tener en cuenta que es una empresa que tiene por objeto la realización de un contrato y por tanto tiene una duración limitada al cumplimiento del mismo.
- El nombramiento del comité de gerencia y del gerente, indicando sus facultades.
- La cuota de participación de cada una de las empresas.
- Las normas por las que se regirán las aportaciones de fondos, maquinaria, personal, o cualquier otro medio que se estime necesario para la UTE.

2º.- Contratación de una cuenta bancaria para el desembolso del fondo operativo.

3º.- Firma de la escritura de constitución, protocolizando los estatutos de la UTE ante notario.

4º.- Alta de la UTE en Hacienda, para lo que usará el modelo 036, en dicho modelo se marca en la forma jurídica la casilla “otras entidades” y en clase de entidad se pone UTE ley 18/82, se aporta una copia simple de la escritura. Con este trámite Hacienda asigna un CIF provisional con el que ya podremos seguir con el resto de trámites.

5º.- Alta de  la UTE en el IAE en Hacienda, si procede. No olvidemos que las UTEs están exentas del pago de este impuesto, pero puede que haya que darse de alta.

6º.- Autoliquidación, en el organismo competente, del impuesto de actos jurídicos documentados. Las UTEs están exentas del pago del mismo.

7º.- Registro de la escritura de la UTE. Las UTEs no deben de registrar las escrituras en el Registro Mercantil, ya que para esto existe un Registro Especial de UTEs, para ello se mandara una copia simple de las escrituras al MINISTERIO DE HACIENDA, Registro especial de UTEs, junto con un escrito en que el que se solicita la inscripción de la UTE y la concesión de los beneficios fiscales establecidos por la ley.

8º.- Cuando se reciba la inscripción de la UTE en el Registro, se aportará una copia en Hacienda para que nos asigne un CIF definitivo.

9º.- Es conveniente solicitar un certificado electrónico para todos las relaciones con Hacienda.

Como se ve los trámites son similares a los que se efectúan en la creación de otros tipos de sociedades.

Para terminar indicaré que, como todo en esta vida, tiene unas ciertas dificultades la primera vez que se acomete; pero también deberemos tener presente las ventajas competitivas y de crecimiento que puede aportarnos.

Saludos amigos
Pedro Domingo

[Off Topic]

Vistas panorámicas de Zaragoza en alta definición, como pocas veces has visto. Todo un espectáculo.

Deja cargar la foto que quieras (4 Mb) y luego muévete por ella en todos los sentidos, zomm, o giro 360º.

No tiene nada que ver con Google Maps, Earth, ni similares.

Responsabilidad en el precio final de una obra.

25 de febrero de 2011

Vivimos en un país muy peculiar (vaya entrada me ha salido).

Somos capaces de judicializar lo absurdo (Un alumno musulmán denuncia a un profesor tras discutir sobre el jamón).

Emitimos sentencias increíbles, como la de condenar a un arquitecto y tres jefes de obra, por el fallecimiento en accidente laboral de dos trabajadores que dieron positivo en cocaína. (Sentencia 279/06 de la Audiencia Provincial de Madrid)

En la petición de indulto leemos:
II - No se valora en beneficio de los acusados, el hecho incontrovertido de que los dos trabajadores fallecidos dieran positivo en los análisis toxicológicos de sustancias tóxicas -cannabis y cocaína- y además portaran entre sus ropas de trabajo dichas sustancias, con dos argumentos: que el médico forense no concluyó con rotundidad que en el momento del accidente estuvieran incapacitados totalmente para desarrollar su trabajo, y que el hecho de portar tales sustancias entre las ropas de trabajo no implica que se sea drogodependiente o consumidor habitual.

Sin embargo, y a menudo, nos encontramos con muchas otras situaciones en las que admitimos como normal lo que debería ser una excepción. Y me refiero concretamente a los incrementos del precio final de una obra.

Solo en raras excepciones, cuando el tema se convierte en escandaloso, como en el caso Palma Arena, se inician acciones judiciales. Aún así, me he encontrado gente que justificaba tal actuación y ninguneaba las responsabilidades.

Pero no hace falta llegar a esos extremos. No es la judicialización lo que propongo. Es la profesionalidad.

Es muy rara la obra que no tiene un cierto incremento en su precio final. Tradicionalmente se ha responsabilizado a la empresa constructora, que aprovecha cualquier ocasión para “exprimir” al promotor. Pero si nos paramos a pensar, el problema fundamental radica en la deficiencia de los proyectos o en la indefinición del promotor.

Puedo entender que las condiciones de trabajo a las que actualmente se ven sometidos los despachos de arquitectura estén en el origen de dichas deficiencias. Es muy común que el arquitecto solo disponga de un mes para realizar un proyecto multidisciplinar, que necesitaría de no menos de tres o cuatro meses para su perfecta realización. Tampoco sirve de justificación, puesto que la responsabilidad del arquitecto es entregar un proyecto correcto. Lo que ya resulta incomprensible es, que luego se cobren incrementos de honorarios derivados del incremento de presupuesto. Me sucedió en una obra que el proyecto no definía el tipo de peldaño y el presupuesto no recogía medición alguna. Al final se colocó lo más barato (en aquellos tiempos, peldaño de terrazo tipo italiano). La obra incrementó su precio final. El promotor tuvo que pagar más de lo que tenía previsto. El arquitecto cobró incremento de honorarios por mayor obra.

Hay casos en los que al arquitecto "le viene grande" el proyecto. Puede suceder cuando un arquitecto poco experimentado gana un concurso de proyectos con una gran idea. Después hay que materializar esa idea en un proyecto de ejecución consistente. Si la obra es muy compleja saldrá a concurso exigiendo una clasificación muy alta del contratista. Pero ... ¿estará el proyecto de ejecución al mismo nivel?

Otras veces, la propia indefinición del promotor propicia todo tipo de cambios que la constructora aprovecha para su mayor beneficio. No se trata solo de abusar o no en los precios nuevos (precio contradictorio). Es una ley de mercado. Cuando el constructor está ofertando la obra, está compitiendo con muchas otras empresas, lo cual provoca una bajada de precios, que en algún caso los sitúa incluso por debajo del coste. Cuando la obra está en curso, el constructor ya no tiene competencia para su nuevo precio, no luchará contra nadie, salvo con el propio promotor. En ese momento, un precio no abusivo, puede resultar comparativamente caro con respecto a los precios de adjudicación. También reconozco que se darán casos de “precios abusivos”. Para esos casos la recomendación al promotor sería, no cambiar el proyecto contratado.

Otra de las causas del incremento final del precio de una obra la encontraremos en el propio sistema de adjudicación, especialmente cuando hablemos de obra pública. Para este debate os remito a los artículos Las bajas en los concursos de obra I y Las bajas en los concursos de obra II.

He hablado de calidad de los proyectos y definición precisa del producto. Seguro que muchos de vosotros ya estáis pensando en una tercera vía, los contratos a precio cerrado. El tema da para mucho y por su extensión, prefiero abordarlo en otro momento, pero prometo firmemente hablar de ello en un futuro próximo.

Saludos amigos
Pedro Domingo

[Off Topic]

Unurth: Street Art on the Web Done Right

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La internacionalización como salida

28 de enero de 2011

Estamos leyendo mucho en estos últimos tiempos sobre la expatriación de trabajadores, a todos los niveles, en busca de un trabajo que no se encuentra en nuestro país. En situación similar, son muchas las empresas constructoras que también toman el mismo camino y optan por salir al extranjero en busca de unas contrataciones que en casa no encuentran. Pero realmente, ¿es esta la salida?, ¿es solo una salida más?, ¿o es una salida desesperada?.

Parafraseando a Jesús Hermida, cuando transmitía sus crónicas desde Nueva York..., "se habla, se dice, se comenta..." que nunca debemos olvidar la prudencia y el buen hacer. Negocios hay que funcionan bien y mal en todos los sitios, aquí y allí. Seguro que nos han contado que Fulanito se ha marchado a Brasil y que se "está forrando". Muy probablemente no nos enteremos que Menganito se fue a la desesperada y allí terminó de arruinarse.

La salida al extranjero se plantea de muy diferente forma en una constructora grande, que tiene una planificación estratégica a medio y largo plazo, con unos objetivos de expansión perfectamente definidos y analizados al detalle.

La constructora mediana y pequeña, va a desenvolverse en unos escenarios diferentes. Para empezar tenemos que ser conscientes de que no debemos tomar decisiones de forma precipitada y agobiados por las dificultades del momento. La salida al extranjero ha de ser meditada y analizada como si de un negocio nuevo se tratara. Volvemos a ser emprendedores.

Estas "oportunidades de negocio" que vemos, suelen serlo en países emergentes, que precisamente lo son, porque todavía tienen un largo camino que recorrer hasta situarse al nivel de trabajo de la vieja Europa o América del Norte. Deberemos conocer el mercado local de nuestro destino. En todos los países no se trabaja con los mismos criterios, ni los mismos estándares de calidad, sistemas fiscales, seguridad jurídica, etc... Y ni siquiera entro en si son mejor o peor, son diferentes.

No podemos pensar en ir a otros mercados a construir con los sistemas que utilizamos aquí. Los materiales son diferentes, la maquinaria auxiliar también, la mano de obra se rige por otras reglas de juego. Y no olvidemos que además deberemos ser competitivos en ese mercado local. Deberemos prestar una especial atención a los sistemas fiscal, normativo y jurídico, pues en ellos encontraremos las diferencias que más pueden afectar a nuestro proyecto. También es cierto que esas mismas estructuras sociales, laborales, fiscales, jurídicas, pueden hacer a su vez que nuestro negocio sea más rentable.

Una buena solución es la de buscar un socio local, que conozca bien el mercado y que tenga buenos contactos. La seriedad será imprescindible. Esta colaboración puede abrirnos muchas oportunidades de negocio. Nosotros aportaremos nuestro Know How, implantando esos procesos fundamentales de control económico, planificación y calidad técnica. El cóctel puede ser muy rentable. Para estos casos será preferible que dejemos nuestra empresa matriz en casa y sea una filial, (puede ser de nueva creación) la que busque un socio (partner) local.

Saludos amigos

Pedro Domingo

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[Off Topic]

Seguro que os encanta este vídeo... Planet Earth

Sigur Ros en directo con su tema Hoppipolla 

y el video promocional

Dedicado a Juanma Gárate que me los presentó hace unos añitos.

La ley de morosidad y el sector de la construcción.

21 de enero de 2011

Uno de los efectos más graves que está teniendo la crisis en el sector de la construcción es el aumento desbocado de la morosidad y su consecuencia directa que es la deriva en infinidad de concursos de acreedores.

La Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales (Ley de morosidad), intenta paliar este problema estableciendo unos plazos de pago que se recogen en el siguiente cuadro.

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando la propia administración incumple la ley?. En el artículo "SEOPAN considera inevitable una reestructuración de la construcción" (Cinco Días 07/01/2011) se dice textualmente

...David Taguas, ex asesor económico en Moncloa, recuerda que la anterior normativa ya era incumplida sistemáticamente por las Administraciones Públicas pese a que tenían hasta 60 días para pagar a sus proveedores. Ahora, con 30 días, "es difícilmente previsible que pueda cumplirse la Ley de Morosidad". Desde SEOPAN se subraya que en 2008 el periodo promedio de pago de las Administraciones a las principales constructoras fue de 157 días (248 días en el caso de los Ayuntamientos).

Estos datos que ofrece SEOPAN, y que están en conocimiento de todos los que nos ocupamos en el sector, nos crean una gran inquietud, puesto que si la administración no cumple, ¿quién va a cumplir? y ¿con qué autoridad moral se le va a exigir que cumpla?. Esto es un ¿quién le pone el cascabel al gato?.

Estamos de acuerdo que la ley establece las indemnizaciones por demora, pero también sabemos los "efectos colaterales" que tiene litigar con la administración.

¿Y entre privados? Una empresa constructora que no cobre a su debido tiempo de la administración, ¿podrá hacer frente a sus compromisos con proveedores y subcontratistas?, ¿De que sirve reclamar a la administración si cuando se resuelva, mis proveedores, o incluso mi propia empresa, puede haber desaparecido?

La propia ley, ya en su preámbulo, dice que su intención es suprimir la posibilidad de "pacto entre las partes", la cual a menudo permitía alargar significativamente los plazos de pago, siendo generalmente las Pymes las empresas más perjudicadas. Con la ley en la mano ya no es posible firmar ningún contrato que establezca plazos superiores de pago, puesto que estas cláusulas, en caso de no ajustarse a la ley, son consideradas abusivas y nulas. En estos momentos, por la disposición transitoria segunda, este periodo máximo es de 85 días.

En la coyuntura actual las empresas están sufriendo la falta de crédito de las entidades financieras. Ven como se van cerrando sus líneas de descuentos de pagarés o de confirming y como muchas de ellas se ven en la necesidad de cerrar, no por falta de negocio sino por falta de liquidez.

Así pues, las medidas que propone la ley constituyen una solución de verdadera necesidad y uno de los pocos apoyos que se han ofrecido a las empresas. Será por tanto necesario que todos, incluida la administración, nos concienciemos de la necesidad de su cumplimiento.

Saludos amigos

Pedro Domingo

Formación complementaria del Jefe de Obra

14 de enero de 2011

Cualquier trabajador y empresario, sea del sector que sea, tiene asumido que deberá complementar y actualizar su formación a lo largo de su vida profesional. En el caso que nos ocupa, lo que expongo a continuación serviría de igual manera para los técnicos que, a título privado, quieran ampliar sus conocimientos, así como para aquellos empresarios que quieran incrementar la formación de sus equipos humanos.

En lo referente al mundo de la construcción, los técnicos que actualmente salen de nuestras universidades son gente muy preparada en el trabajo con aplicaciones informáticas, entre otras cosas, porque han sido de uso cotidiano a lo largo de sus años de estudio. Muy diferente de aquella época en que nos tocó estudiar sin estas ayudas. Para nosotros una calculadora programable de 1 k  (si, de 1 k, la Casio PB-100, ¿recordáis?) era un lujo que no todos nos podíamos permitir.

Como decía, estos técnicos manejan con soltura programas de todo tipo:

-         Cálculo de estructuras, Cype y similares

-         Presupuestos y mediciones. Presto, Menfis, Arquímedes, etc.

-         Diseño asistido, Autocad, Allplan

-         Planificación, MS Project

Son sólo unos ejemplos de los más conocidos y utilizados. Para estos casos la mejora complementaria consiste en cursos como usuarios avanzados. Todavía más, es muy conveniente llegar al nivel de expertos en todas estas aplicaciones, pues entonces disfrutaremos de todo el potencial que ofrecen y comprobaremos que pueden utilizarse para muchas más tareas de las que inicialmente pensaron sus creadores.

Otra categoría la ocupan los cursos eminentemente técnicos, muy diversos en cuanto a temática y duración.

-         Formación en prevención de riesgos laborales (en diferentes niveles)

-         Cursos específicos de todo tipo

-      Cimentaciones especiales

-      Humedades

-      Impermeabilizaciones

-      Rehabilitación

-    Fachadas ventiladas

-    Nuevos materiales

-         Etc.

 

La vida evoluciona, nuestra profesión también, y debemos estar al día de cuantas novedades técnicas se produzcan en nuestro sector. Miremos como referencia la arquitectura de las grandes ferias internacionales, Expozaragoza 2008, Shanghai 2010, etc. Toda esta arquitectura pasa de proyecto a realidad cuando una empresa constructora y unos técnicos son capaces de materializarla.

Y he querido dejar para el final lo que considero es la mayor carencia de formación en nuestra actividad profesional. Me refiero a todo lo referente a las relaciones humanas e inteligencia emocional.

Pensemos en temas como
   -   Negociación
   -   Trabajo en equipo
   -   Motivación
   -   Comunicación
   -   Toma de decisones
   -   Gestión del tiempo
   -   Resolución de conflictos
   -   etc.

Si nos paramos a pensar, por muy técnicos que seamos, la mayor parte de nuestro tiempo la ocupamos precisamente en estos temas.

Negociamos para incorporarnos a una empresa. Negociamos para conseguir los mejores precios de compra y condiciones de pago. Negociamos con la dirección facultativa y el promotor los precios nuevos, negociamos las condiciones de un destajo con las cuadrillas. Negociamos, negociamos, negociamos...

Trabajamos en equipo con nuestros encargados y nuestros oficiales, pero también con nuestros jefes de grupo, directores técnicos, y otros superiores. Podemos tener autonomía para tomar decisiones y plantear estrategias, pero lo haremos con el fin de obtener el máximo rendimiento a nuestro trabajo. Y para ello, necesitaremos que sea una actuación conjunta con el resto de departamentos de la empresa. Pongo un claro ejemplo. Un buen jefe de obra puede realizar una labor perfecta de contratación, planificación y ejecución de una unidad de obra, pero si "quemamos" al subcontratista porque no le pagamos en las fechas acordadas (departamento financiero), todo el trabajo se pierde y el subcontratista puede abandonar la obra.

Tenemos un reto difícil, una obra compleja, un plazo ajustado. Necesitamos que nuestro trabajo en equipo sea totalmente efectivo. Necesitaremos que toda la gente esté motivada, nuestros equipos y cuantos participen en la obra. Deberemos entender que es y cómo se consigue la motivación. Aquella motivación de "palo y zanahoria" no funciona en los tiempos actuales. Debemos situarnos en otro nivel.

El encargado y el capataz no se entienden, están todo el día discutiendo. Otros compañeros, jefes de obra, que han trabajado por separado con cada uno de ellos me dan unas referencias excelentes de su experiencia. ¿Qué sucede?. ¿Cómo abordamos este tema?. ¿Cómo resolvemos este conflicto?.

Y así podríamos extendernos tanto como queramos en el tema de las habilidades sociales. ¿Verdad que ocupamos en esto gran parte del día?.

A mi modesto entender, en este último grupo es donde los empresarios deberían hacer más hincapié cuando se planteen la formación complementaria de sus trabajadores. En una empresa constructora, yo lo plantearía de encargados hacia arriba. Y desde luego son imprescindibles en cuando ocupemos puestos como jefe de grupo de obras o superiores.

Para el trabajador es más difícil acceder a este tipo de formación a nivel individual. En muchos casos por disponibilidad de tiempo. En otros por la inversión económica que suponen o porque los organizan asociaciones como Cámaras de Comercio, o Asociaciones de Constructores, que están dirigidos a empresas.

Los procesos de selección de las constructoras, deberían valorar muy favorablemente la formación del trabajador en todos estos temas, porque, al fin y al cabo, son el día a día de la obra.

Saludos amigos

Pedro Domingo

[Off Topic]

First Descent Alaska backcountry Peak 7601

Parad en el fotograma del minuto 0:56, ¿Qué sensación os produce? ¿Y el 1:05? ¿Y el 1:20?

El snowboarder es Terje Hakonsen